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物流企业效劳调查报告

导语：我国大部分物流企业仍然主要在提供运输、仓储等功能

性物流效劳，通过比拼功能效劳价格进展市场竞争。以下是为大家

分享的物流企业效劳，欢迎借鉴！

传统运输、仓储企业向第三方物流企业转变的重要标志，是企

业能否为客户提供一体化物流效劳，是否拥有结成合作伙伴关系的

核心客户。从目前情况看，我国大部分物流企业仍然主要在提供运

输、仓储等功能性物流效劳，通过比拼功能效劳价格进展市场竞

争。要改变这种状况，一个重要方面就是要超越传统物流效劳模

式，在效劳理念、效劳内容和效劳方式上实现创新。

我国的物流企业大都是从运输、仓储等功能性效劳切入物流市

场的。要开展一体化物流，首先要认清一体化物流与功能性物流在

效劳性质、效劳目标和客户关系上的本质区别，树立全新的效劳理

念。

根据美国物流管理协会（CLM）的定义，一体化物流

（INTEGRATEDLOGISTICS）是运用综合、系统的观点将从原材料供

应到产成品分发的整个供应链作为单一的流程，对构成供应链的所

有功能（FUNCTION）进展统一管理，而不是分别对各个功能进展管

理；第三方物流（3PL）提供商是为客户提供多个物流效劳，最好是

将这些效劳一体化的企业。可以看出，现代物流企业以一体化物流

效劳为开展方向。一体化物流效劳不是单纯提供运输、仓储、配送

等多个功能性物流效劳的组合，扮演物流参与者（INVOLVED）角

色；而是需要将多个物流功能进展整合，对客户物流运作进展总体

设计和管理，扮演的是物流责任人（MITTED）角色。

所以，一体化物流效劳的市场竞争，实际上是物流解决方案合

理性的竞争。物流企业在开发一体化物流工程时，必须对目标客户

的经营状况、物流运作以及竞争对手的情况等有透彻的了解，根据

物流企业自身优势找出客户物流可以改进之处，为客户定制物流解

决方案。而要做到这些，物流企业必须不断研究目标市场行业的物

流特点和开展趋势，成为这些行业的物流效劳专家。

实际上，货主企业的不同管理者对第三方物流价值的理解各不

相同。运营总监（COO）做出将企业物流运作外包给第三方物流的决

策，常常只是依据第三方物流更具效率的效劳价格与企业现有运作

更高的本钱之间的差异优势；市场总监（CMO）那么看重第三方物流

在提升效劳和送达现有和新增市场的能力，以便提高销售额，与客

户建立更好的长期关系；财务总监（CFO）愿意看到设施、设备甚至

库存等资产从企业财务平衡表上消失，释放资金用于更具生产性的

活动，即刻和不断改进企业的资产回报；信息总监（CIO）那么常常

因能够利用第三方物流的系统与技术资源，防止自建系统不断升级

带来本钱和麻烦而快乐。

总的来看，物流外包可以使企业将资源专注于核心竞争力，做

更多自己擅长的，而将不擅长的交给第三方物流去做，使企业的物

流总监（CLO）可以不必拥有资源而能够控制物流运作的结果，并得

到“一站式”物流效劳。因此，物流企业在开发一体化物流工程

时，一方面，不要简单地与客户或竞争对手比效劳价格，而是要让

客户全面了解物流效劳所带来的价值；另一方面，要由企业高层管

理人员与客户的物流总监或更高层管理人员商讨物流合作问题，以

便于在物流价值方面达成共识。

既然一体化物流效劳是管理的效劳，目标是全面提升客户价

值，那么一体化物流效劳的收益就不应仅仅功能性效劳收费，而应

该与客户分享物流合理化所产生的价值。因此，目前兴旺国家第三

方物流效劳一般不按功能效劳定价收费（TRANSACTIONAL

PRICING），而是采用本钱加成（COSTPLUS）定价方法，即第三方

物流提供商与客户达成协议，按物流本钱的一定比例加价收费或收

取一定的管理费。这样做的好处一是可以使第三方物流提供商减少

对各功能效劳分别报价的难度与风险，二是客户可以与第三方物流

提供商一起来分析物流本钱，从而对自己的物流本钱的了解更加清

楚。

为了与客户及其供应链伙伴形成长期联盟关系，第三方物流提

供商越来越重视数据管理与基于活动的本钱管理（ABC），以提供及

时、准确、全面、可操作的物流活动数据，用于客户物流系统的方

案、调度、绩效衡量、本钱计算和报价。第三方物流提供商常常与

客户达成利益共享（GAINSHARING）协议，以合理分享物流改进带来

的效益。这一联盟还可以包括客户的供应链伙伴，即客户的上游供

应商与下游客户可以参与对物流的改进并分享由此带来的收益。

虽然我国现有的物流效劳还没有摆脱传统