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刍议剧院管理运营与创新发展

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李润瑶李小莹

近年来我国剧院建设如火如荼，已成为城市经济与文化繁荣的重要标志。然而，许多剧院也面临着运营成本高昂、入不敷出、专业管理体系缺失及利用率低等问题。如何扩大剧院市场，对剧院进行有效管理，以实现后续更好的发展？本文从剧院演艺市场的发展现状入手，分析剧院的主要经营管理模式，并以保利剧院院线为主例，探讨新时代剧院管理运营与发展新思路。

一、我國剧院演艺市场发展现状

我国剧院存在地域及数量分布不均衡的状况。从地域结构上看，剧院的数量从东部向西部呈现递减的趋势，东部的剧院占据了全国剧院的半数以上。从城市剧院数量上看，省会城市的剧场数量远远超过地级市，且多数县级城市缺少专业剧场。

我国部分剧场也存在利用率较低的问题。一个大剧院的造价可以达到上亿元甚至十多亿元，但一年中只能勉强演出四五十场，根本无法靠演出生存。[1]与此同时，部分老剧场设备老化，缺乏管理人员，安排演出活动不合理，出现了闲置的问题。目前，全国范围内只有北京、上海、广州等一线城市剧场一年的平均演出场次能达到百场以上，而大多数剧院一年的演出数量仅有几十场。对于规模较大，座位数在一千以上的专业剧院而言，需要达到每年两百场以上的演出才能保证正常运营。而我国仅有极少数一线城市的知名大剧院能完成这个演出指标。对于那些建在城市新区或外沿的剧院，剧院选址及交通、人流、周边配套等诸多原因，后期经营也遇到了很大困难。

此外，当前部分剧院的票价设定仍过高。从剧院的建设，雇用人员的资金到设备定期的维护与修缮，专业剧院运行的每个环节都需要大量的资金。鉴于剧院造价高昂，演出场次少，一些剧院采用提高票价的方式来弥补成本。以2019年北京某剧院上演的法语音乐剧《罗密欧与朱丽叶》为例，其演出共有7个档位的票价，由低至高分别是180元、380元、580元、780元、980元、1180元以及1280元。开售不久，那些百余元的“低价”门票早已火速售罄，仅剩价格较高的门票可供选择。众所周知，大学生等学生群体是音乐剧的重要消费群体之一，然而偏高的票价无疑阻挡了众多学生群体的观演热情。

受新冠疫情的影响，国内外演出市场遭受重创，剧院管理也面临前所未有的挑战。仅2020年的第一季度，国内遭到取消或延期的各类演出活动就有近2万场。演出产业链中，剧场因疫情遭受的影响和损失都是最大的。因此，受特殊事件影响，剧院如何有效地进行管理，在经营模式上应向何种模式升级发展已成为热门议题。

二、当前国内剧院的主要经营管理模式

虽然我国剧院数量众多，但由于发展起步较晚、修建年代不同、自身经营状况的不同，在经营管理理念上存在较大的差异。剧院的经营管理模式按照管理人员的组成可以概括为四种模式：自行管理模式、委托经营模式、合股经营模式、业主聘请专业公司作为顾问自行管理模式。

第一，自行管理模式。自行管理模式下，剧院的所有者同时是剧院的经营者与管理者。剧院的收入主要来源于场地出租的费用，需要管理者自行与演出团队进行联系。这种管理模式多背靠国家与政府，有财政拨款的支持，但此类剧院通常修缮时间早，历史年限长，常常面临着设备档次低、老化、建筑陈旧等问题，整体的经营状况比较一般，缺乏竞争优势。上海大剧院和深圳大剧院是自行管理模式的代表。

第二，委托经营模式。剧院业主委托专业管理公司进行管理，双方通过签署合同的方式分别行使不同的权利，业主定期向管理公司支付报酬。在合作期间，业主不参与其中的经营活动。剧院业主以向管理公司出租剧院作为主要收入，而管理公司则以由经营活动取得的收入作为其管理收益。这类剧院一般由地方政府建设，为地方政府所有。管理公司拥有长期的市场经验和较为成熟的管理体系，通常能为剧院带来较为良好的收益。委托经营模式的主要代表有杭州大剧院、北京保利剧院、北京天桥剧院等。

第三，合股经营模式。合股经营模式是国有剧院改革的产物，是自行管理模式和委托经营模式的结合。此模式下的剧院业主，通常是拥有多所演出场所的文化部门，通过与专业的管理公司进行合作。双方按比例出资，共同成立一家新的子公司，并由共同成立的子公司来进行剧院的管理工作。[2]在这种经营模式下，原剧院的管理人员可以在子公司担任职务，不仅解决了管理人员的出路，又可以引进新兴的管理手段与技术。因此，对于合作双方来说，是一种双赢的选择。比如，北京市文化局与保利影剧院管理公司的合作就是合股经营模式的典型代表。

第四，业主聘请专业公司作为顾问自行管理模式。有些业主拥有自己的团队，会聘请专业管理公司对团队进行培训，为剧院搭建一套适合的管理模式。业主主要负责协调解决技术和物业等方面的问题。当合同到期后，双方可以自行选择是否续约。东莞玉兰大剧院是业主聘请专业公司的典型代表。

剧院经营管理是一个动态的过程，不同经营管理模式各有各的优缺点，需因地制宜进行采纳与