名企业激励案例[1][最牛员工激励理论].pdfVIP

格兰仕的激励体系

格兰仕是微波炉界的“大白鲨”，它凭借持续不断的价格战，大幅吃掉竞争对手

的利润空间，提前结束了微波炉行业的战国时代。它在拼搏了3年夺下了中国第

一的宝座之后，仅用2年的时间又拿下了全球第一的桂冠。如今的格兰仕用实力

和业绩成为了世界家电行业500强中国入选企业第一名，中国家电出口的两强企

业之一。是什么驱动着格兰仕这个“大白鲨”，斗志不已、不停游弋呢？答案是

格兰仕的激励体系焕发了广大员工的热情和积极性，从而为自身的发展提供了澎

湃的动力和竞争的活力。

格兰仕首先看重员工对企业的感情投入，认为只有员工发自内心的认同企业的理

念、对企业有感情，才能自觉地迸发出热情、为企业着想。在1万多人的企业里，

要让员工都具备主人翁的心态，站在企业利益的角度来做好各环节的工作，在保

证质量的同时严格控制住成本，这无疑是很难的。因而他们加强对全体员工的文

化培训，用群众的语言和通俗的故事，将公司的理念和观点传达给每位员工。为

自己的长远、共同的利益而工作，成了格兰仕人的共识。

在注重感情投入、文化趋同的基础上，格兰仕对待不同的员工，采取不同的激励

方法和策略。对待基层工作人员，他们更多的采用刚性的物质激励；而对待中高

层管理人员，则更注重采用物质和精神相结合的长期激励。

基层工人的收入与自己的劳动成果、所在班组的考核结果挂钩，既激励个人努力

又激励他们形成团队力量。基层人员的考核的规则、过程和结果都是公开的，在

每个车间都有大型的公告牌，清楚地记录着各生产班组和每位工人的工作完成情

况和考核结果。对生产班组要考核整个团队的产品质量、产量、成本降低、纪律

遵守、安全生产等多项指标的完成情况，同时记录着每个工人的完成工件数、加

班时间、奖罚项目等。根据这些考核结果，每个人都能清楚地算出自己该拿多少，

别人强在什么地方、以后需要在什么地方改进。也许这些考核设计并不高深，但

要持之以恒的坚持、保持公正透明的运行，却不是每个企业能做到的。依靠这个

严格、公平的考核管理体系，格兰仕将数十个车间和数以万计的工人的业绩有效

地管理了起来。

中高层管理层是企业的核心队伍，关系到企业的战略执行的效率和效果，他们往

往也是企业在激励中予以重视的对象。格兰仕同样对这支骨干队伍高度的重视，

但并没有一味地采用高薪的方式，因为他们认为金钱的激励作用是递减的，管理

者需要对企业有感情投入和职业道德，不能有短期套利和从个人私利出发的心

态。他们在干部中常常用“职业军人”作比喻来说明这个道理，说抗美援朝战争

中，美军的失败是“职业军人”的心态，他们打仗拿着工资奖金，所以从心理上

不敢打、不愿打，能打赢就打；打不赢就跑；遇到危险，举手投降。而中国的志

愿军心中有着爱国热情、民族尊严，不因危险、困难而退缩，士气如虹、坚忍不

拔，所以才最终赢得了“小米步枪对抗飞机大炮”的战争。

所以格兰仕对中高层管理者更强调用工作本身的意义和挑战、未来发展空间、良

好信任的工作氛围来激励他们。格兰仕的岗位设置相当精简，每个工作岗位的职

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责范围很宽，这既给员工提供了一个大的舞台，可以尽情发挥自己的才干，同时

也给了他们压力与责任。在格兰仕没有人要求你加班，但是加班是很经常的、也

是自觉的，因为公司要的不是工作时间和形式，而是工作的实效。同时这也是公

平的赛马机制，众多的管理者在各自的岗位上，谁能更出色地完成工作，谁就能

脱颖而出。格兰仕为员工描绘了美好的发展远景，这也意味着给有才能的人提供

了足够的发展空间，这大大的激励着富有事业心、长远抱负的管理者们。

在平时，格兰仕对管理者们工作的业绩和表现进行考核，只发几千元的月度工资，

而把激励的重点放在财务年度上。他们将格兰仕的整体业绩表现、盈利状况和管

理者的薪酬结合起来，共同参与剩余价值分配，从而形成长期的利益共同体。他

们采取年终奖、配送干股、参与资本股的方式，递进式地激励优秀的管理者。如

所有考核合格的管理者，都会有数量不等的年终奖；另外公开评选优秀的管理者，

参与公司预留的奖励基金分配，这个奖励基金是按公司的盈利状况提取的；其中

最优秀的几名管理者则配送次年的干股，不需要支付现金购买公司股份，能够参

与公司次年一定比例的分红；通过经过几个年度考核，能提升到公司核心层的高

层管理者，则可以购买公司股权，成为公司正式的股东。目前已有50多名中高

层管理者拥有格兰仕的股份（资本股），有70多名管理者拥有干股，这构成了格

兰仕是各条战线上与公司利益高度