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可视化计划管理的探索和应用

中建三局第三建设工程有限责任公司

为什么要推行可视化计划管理：传统工程项目生产计划通常采用“推动式”模式:即项目负

责人根据项目目标和资源约束等，由上而下地安排施工进度计划。然后工人对上层的计划进行简

单的执行。任务通过这种方式层层往下“推”，上层“推”下的计划通常难以实现，使整个过程

变得很不稳定。特别是在大型工程项目总承包模式中，随着建筑工程综合功能的提升，项目专业

分包商的增多，传统项目生产计划的不可靠性和信息的不充分造成资源配置同总进度计划的逐渐

偏离。传统计划的缺陷表现在:①计划的过程未进行充分评判;计划往往是由一个人根据自己的经

验几天排出来②过分强调关键路线方法;③计划者往往存在专业局限性，且相对缺乏工程实际经验;

④计划者缺乏有效的信息收集方法，计划未反映未来复杂的信息;⑤计划不是面向行为，而是面向

控制。

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在国内，随着建筑市场竞争的日益激烈，客户需求逐步由“价格战”向“服务战”和

“管理战”升级。在工业厂房领域，用户需求多样，方案变化频繁，同时质量标准严苛，

而工期一般只有12个月左右。当前国内传统计划管理重编制，但落实度不高，因此，如何

提高计划合理性及落实度成为项目管理的重中之重。

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Contents

可视化计划管理的简介

案例项目概况及特点

可视化计划体系建立

可视化计划的编制与实施

管理成效及结束语

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可视化计划管理简介

PARTONE

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相比制造业，建筑业产品生产率较低，为了适应现代工程项目复杂性和大型化的需求，需要有一种新

型的工程项目管理理论，从工程项目的全局出发对工程项目实施的全过程进行科学、系统的管理，克服

以前的项目管理理论存在的缺陷。1992年，丹麦学者劳里斯·科斯卡拉先生分析了建筑业的自身特点，

并第一次提到将精益的思想引入建筑业中。巴拉德全面、系统地提出和阐述了精益建造的一个重要管理

工具———最后计划者体系(lastplannersystem，LPS)

最后计划者，是指计划不是由上层领导者提出的，而是在这种系统内下一周期(通常为一周)工作所需

资源计划由工作流末位人员(通常是现场管理人员如工长、班组长等)制定，计划自下而上汇总，运用完成

计划比指标PPC(PerPlanCompleted)对每周期的计划完成情况进行考核评价。通过10多年的努力，LPS

成了精益建造生产计划管理和控制的强有力工具，成功的运用到了不同国家的大量的工程。

青岛斯蒂尔项目为纯德资工业厂房总承包项目，项目管理团队在业主的支持与帮助下，引进了国外

精益建造“LeanConstruction”及“LPS”管理理念，结合中建三局总承包管理思路，通过可视化计划

管控，采用全员全周期参与，自下而上拉动式生产计划来指导生产，其包括短期、中长期和长期计划。

采用“拉动”流程设计，对上层计划进行分解，得到一个应该完成的工作量，而实际的工作有一个可行

的范围，工作组权衡项目的约束条件，自行决定下周的工作量，并做出保证。最后计划者身处施工现场，

它对