华为的集团战略管控解读.pdf

在行业衰退显著年度里，华为仍然取得了增长40%的不俗业绩，充分彰显了数年来

华为强化集团战略管控的成效

目前，对于危机条件下未来世界和中国经济的走势，各方精英众说纷纭，对L、U、V、W型

经济走势的争论此起彼伏、不绝于耳，对于企业尤其是企业集团而言，在这种高度不确定的环

境中，如何加强集团战略管控显得极为重要。

竞争战略鼻祖迈克尔？波特认为，“战略配称”才是企业获取持续竞争优势的最核心因素，

而运营效益是必要而不充分的。迈克尔？波特认为，日本企业在20世纪70、80年代以实际营

运优势成功崛起，但是因为战略的缺失，导致日本企业整体竞争力下降以及日本经济的衰退。

由于本来就缺乏明确的战略定位，在危机来临时，更普遍缺乏重新进行战略定位的能力，这使

得日本企业深陷困境。

日本企业的前车之鉴，中国企业勿重蹈覆辙，前事不忘后事之师。中国企业集团需要加强

集团战略管控，并从标杆企业集团在危机中的集团战略管控做法中寻求借鉴。而在应对危机、

强化集团战略管控方面，做得较好的中国企业，华为显然是其中之一。

华为的逆势增长

2009年4月22日，华为正式发布了2008年年报。2008年华为全球销售收入达到183.3

亿美元，同比增长42.7%，也超过之前170亿美元销售收入的预期。净利润达到11.5亿美元，

同比增长20%，净利润率6.28%。海外收入的比例上升到了75%，位列全球前50大运营商中的

第36家。同时在标志企业健康程度的相关指标上，华为也表现良好。

40%的增长速度与华为一贯的成长速度基本吻合，但是如果相对比行业内其他主要竞争对手

的年度业绩，就可知华为成就的来之不易和春风得意。2008年，爱立信净收入减少40%，诺基

亚西门子亏损3亿欧元，阿尔卡特-朗讯、摩托罗拉、北电更是一塌糊涂。在行业前列的几位巨

头之中，只有华为一枝独秀、分外妖娆。

华为集团战略管控的关键解读

华为的逆势增长，是其长期以来规范管理、改造流程、塑造和追求全球化发展的结果。

比如，《华为基本法》是中国第一部总结企业战略、价值观和经营管理原则的“企业宪法”；

华为引入西方大企业的优秀实践，与IBM、HAY、PWC、埃森哲等西方公司展开合作，在集成产

品开发、集成供应链、人力资源管理、财务管理、质量管理等方面加以改进。

在集团战略管控方面，华为带给我们以下四个方面的思考。

巨资投入研发，确保增强企业核心竞争力

大量公布的数据和走访的事实表明，在金融危机条件下，我国沿海地区的大部分外向型企

业举步维艰，而这其中，尤以OEM等简单制造企业受冲击最大，相对来说，有自有品牌和核心

竞争力的企业，受冲击相对较小，也就是说，“微笑曲线”的两端企业要好于中间企业。这从反

面证明了，从制造向创造、从OEM向ODM和OBM的转变，是中国企业转型和升级的必然。

华为走在了我国企业的前列，其多年在研发人员和资金的巨额投入，和对知识产权的高度

重视，使企业获得了丰硕的成果。华为连续多年位居中国企业发明专利申请数量第一。截至2008

年12月，华为累计申请国内外专利达到25000多件。2008年，华为总共提交了1737项PCT国

际专利申请，超过了松下(日本)和飞利浦(荷兰)，成为，成为PCT国际专利申请第一大户，中国企业

第一次在该排行榜名列榜首。

更值得国内企业集团借鉴的是，华为一直贯彻“领先半步策略”，避免研发人员只追求技术

的新颖、先进而缺乏市场敏感，华为一直坚持研发战略要从“技术驱动”转变为“市场驱动”，

规定每年必须有几百个研发人员转做市场，同时有一定比例的市场人员转做研发。与此同时，

华为探索以项目为中心的团队运作模式。从2000年开始在企业内部进行集成产品开发的变革，

把以前由研发部门独立完成的产品开发，变成跨部门的团队运作。任何产品一经立项就瞄准市

场和客户需求，并成立开发、服务、制造、财务、采购、质量等人员组成的团队，确保产品一

推到市场就满足客户需要。

金融危机对成本控制提出了严峻挑战，华为也提出了降低运作成本的要求，包括引起轩然

大波的鼓励员工辞职事件，但是，2009年初任正非明确提出：必须确保增强核心竞争力的投入，

确保对未来的投入。

华为的做法与美国优秀企业不谋而合。美国企业吸取了上一次经济不景气期间的经验和教

训。为了保持未来的竞争力，美国企业尽管采取了裁减员工、削减资本支出等措施降低成本，

但却维持甚至增加了研发投资。如，微软尽管收入几乎没有增长，2008