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绩效考核结果分析报告

绩效考核结果分析报告（通用5篇）

在经济飞速发展的今天，报告的适用范围越来越广泛，报告中提

到的所有信息应该是准确无误的。你还在对写报告感到一筹莫展吗？

以下是小编为大家整理的绩效考核结果分析报告（通用5篇），希望

对大家有所帮助。

绩效考核结果分析报告1

一、绩效管理要有科学健全的体系和架构

医院目前还没有一套科学、规范、完整、有效的数据信息化的绩

效管理考核与评价体系，使得考核内容、考核流程、考核指标、权重

不够全面、科学、严谨；没有考核结果的汇总、分析、评估和持续改

进。绩效管理处在凭借经验模糊管理。还没有建立一套清晰的绩效管

理架构，使得绩效管理随意性、主观性强，绩效考核缺乏长期性、连

贯性。绩效管理是实现医院发展战略目标的重要手段，根据医院发展

愿景制定医院长远战略发展方向与目标，绩效目标应和医院战略发展

目标保持一致，通过持续不断的绩效考核与绩效结果分析、评估，逐

步推进医院阶段性战略发展目标的有序前行，最终帮助医院实现长远

发展目标。绩效管理考核目的要明确，医院运行要求什么，就考核什

么；医院管理加强什么，就提高相应内容考核所占权重，充分发挥绩

效考核分配抓手与导向作用。把对医院战略发展目标实现有影响力的

关键因素、指标，纳入绩效管理考核评价中，通过持续的考核与结果

评估，不断改进和完善关键因素、指标，达成医院绩效目标，从而实

现医院发展战略目标。关键因素、指标在绩效管理中的设定要注意：

（1）在各年度中的连续性；（2）科学性、客观性；（3）具有一定挑

战性；（4）可操作性。

二、绩效管理要有明确的目标与科学流程

1、绩效管理首先要有明确的目标。绩效目标应和医院战略发展目

标保持一致，并通过持续不断的绩效考核与绩效结果评估，逐步推进

医院阶段性战略发展目标的实现。医院领导对绩效管理的高度重视，

是实现医院整体战略目标的重要保障。

2、绩效管理要有科学的流程。通过对医院战略发展目标的层层分

解、细化，最终落实到员工的绩效考核目标中，全院目标由上至下保

持一致，使员工和医院成为相互依存的战略合作伙伴，共享医院发展

成果、共担发展重任，在医院形成强烈的向心力、凝聚力的文化氛围。

绩效管理考核分配实行院科两级负责制，在初次分配中强调运行质量、

效率与效益、风险，并兼顾公平；在科室二次分配中，强化个人量化

指标考核，体现多劳多得、强化医疗质量与安全，加强医德医风建设。

三、以绩效管理促进人力资源的发展

1、关注人力资源的成长和发展。医院的资源是有限的，人力资源

的创造是无限的。人力资源是医院发展中最重要、宝贵的资源，目前

医院的人力资源队伍日益庞大（在职645人），人力资源的成本近年

来迅速增长，人力资源成本已成为医院主要的成本之一，而高水平的

人力资源成本是维持医院良性循环的保证。如果仅靠简单的财务指标，

通过“经济杠杆”来影响和约束日常的诊疗行为，无法发挥人的主观

能动性，调动工作积极性。绩效管理的目的不是简单的经济奖惩，而

是通过绩效考核和结果评价，改进员工不足、发挥其优势，营造竞争、

激励的医院文化氛围，帮助他们在工作中不断进步成长，进而不断提

升工作能力和综合素质。根据马斯洛的需求理论，不断帮助医护人员

自我价值实现，培养成就感需求。同时通过绩效结果评估建立人力资

源档案，为员工职业生涯规划提供充分、科学的依据和开放的路径。

2、培养并加强科室主任的经营管理能力。科室主任是学科的带头

人，同时也是科室的经营管理者，是人力资源最重要的组成部分之一，

关系到医院的生存与发展，也是提升医院经济运行管理水平的关键，

对他们的关注和培养尤为重要。通过绩效管理不断加强科主任的质量

安全管理；科学的经济运营管理；加强学科建设，打造品牌学科；加

强科室的人才梯队建设。培养出一批懂管理、善经营、技术过硬的中

层管理团队。根据ERG理论，较高层次需要满足越少，对低层次需求

的渴望就越多，如果核心员工内在动机受挫，反而会更加看重薪酬水

平等物质需要的满足。因此要积极支持他们参加在职学历和专业继续

教育，提高他们的学历层次、优化知识结构，鼓励他们参加短期医院

管理专题讲座和研修班，以开拓视野、更新科室管理理念，积极培养

打造一支适应现代医院运营管理要求的高素质管理人才队伍。

四、绩效管理阶段性的沟通、反馈、结果评价形成机制

目前医院的绩效考核结果指标仅作为核算绩效工资的“没有思想、

灵