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薪酬制度之内容

企业薪酬制度是诱导员工行为因素集合与企业目标体系最佳的连接点，即实现特定的组织目标，员工将会得到相应的奖酬。

订立健全科学的薪酬制度，是管理中的一项重点决策。因此，需要有一套完整而正规的程序来保证其质量：

（1）确定企业薪酬的原则与策略

这是企业文化的一部分内容，是以后诸环节的前提，对后者起侧紧要的引导作用。在此基础上，确定企业的有关调配政策与策略，如调配的原则、拉开差距的标准、薪酬各构成部分的比例等。

（2）职位分析

职位分析是确定薪酬制度的基础。结合企业的经营目标，企业管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，规范职位体系，编制企业的组织结构系统图。人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

（3）职位评价

职位评价重在解决薪酬的内部公平性问题。它有两个目的：一是比较企业内部各个职位的相对紧要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查，建立统一的职位评估标准，除去不同企业间由于职位名称不同，或即使职位名称相同，但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差别，使不同职位之间具有可比性，为确保薪酬的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。职位评价的方法有很多种，比较多而杂和科学的是计分比较法。它首先要确定与薪酬调配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的重和分数。在国际上，比较流行的如HAY模式和CRG模式，都是采用对职位价值进行量化评估的方法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。

大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用11―15级。国际上有一种趋势是“减级增距”，即企业内的职位等级正渐渐减少，而薪酬级差变得更大，呈现出宽幅化的特点。

（4）市场薪酬调查

市场薪酬调查重在解决薪酬的外部公平性问题。薪酬调查的对象，最好是选择与本身有竞争关系的企业或同行业的仿佛企业，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪酬增长情形、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利情形、长期激励措施以及将来薪酬走势分析等。

（5）确定薪酬水平

通过薪酬结构设计为不同的职位确定的薪酬标准，虽然在理沦上是可行的，但在实际操作中，若企业中每一职位都有一种独特的薪酬，就会给薪酬的支出和管理造成困难和混乱，也不利于对员工的管理与激励。所以，实际上总是把浩繁类型的薪酬归并组合成若干等级，如200分以下的职位薪酬水平为第一级，200至400分的为第二级，以此类推。

薪酬等级数目应视企业的规模和行业的性质而定，其多寡并没有的对的标准。但若级数过少，员工会感到难以晋升，缺少激励效果。相反，若数目过多，会加添管理的困难与费用。

另外还要给每一等级都规定一个薪酬变动的范围，或称为薪幅，其下限为等级起薪点，上限为顶薪点。各等级的薪幅可以全都，但比较常见的是随等级上升而呈累积式的扩大。相邻等级的薪幅之间会显现重叠，这不但是不行避开的，也是必需的和有益的，可以使员工在某一等级内获得较高的薪酬，从而激发他们的工作热诚。但重叠的部分不宜过多，否则可能会造成员工在晋升后薪酬反而降低的现象。

（6）薪酬的实施与修正

薪酬制度一经建立，就应严格执行。在保持相对稳定的前提下，还应随着企业经营情形和市场薪酬水平的变动作相应的调整。由马斯洛需求层次理论我们知道，生理需要是一个人生存的基础。所以在激励员工的过程中，管理者要给员工们供应一套令他们满意的薪酬体系。这对全面使用各种激励方法具有奠基作用。