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流程再造内涵及主要思想和原则

自从流程再造思想诞生以来，对于“再造”的理解就存在不同的看法。且不说由

Reengineering衍生而来的Redesign（再设计）、Reorganization（再组织）、Reposition（再

定位）、Revitalization（再生）等分支观点，以及由此激发的人们Re-everything（再造一切）

的激情。单是能用来矫正或丰富BPR（Businessprocessreengineering,流程再造）的定义的

就有BPI（Businessprocessimprovement,流程改进）、BMR（Businessmodelreengineering,

生意模式再造）、BPM（Businessprocessmanagement,流程管理）和IPR（Industrialprocess

reengineering）。

持BPI观点的代表人物是詹姆斯.哈林顿，他认为“BPI是一种以预防为导向的企业管理方

法，从源头上预防错误产生。”“在当今的许多公司里，很多单个组织的工作都十分出色。他

们做着自己的事，热衷于达到或超过自己的目标，但是他们并不了解或关心自己的工作如何影

响下一流程中的其他人，他们只是对他们所做的事和他们如何被考核感兴趣。这种情形导致了

工厂车间中普遍存在的次优化行为。”而BPI的目标就是优化，通过逐步优化实现渐进式的再

造。

消除流程中的不增值环节只是流程再造的手段而已，推动生意模式的转型，以适应客户不

断变化的需求，已经成为流程再造的主要目标。信息手段已经不仅仅被用来作为流程再造的工

具，更多地被用来搭建面向全程供应链的崭新生意模式。生意模式再造对企业生存力和竞争力

的影响将远远大于流程再造。

所以，有学者提出，为了让再造的主题更明确，更简洁，也更加能够直击要害，企业应该

进行生意模式再造，而不是搞别的牵涉面太广重点不突出的再造，更不是陷于低层次的具体流

程的再造。只要抓住了生意模式再造这个核心，企业就可以在不伤筋动骨的情况下，稳妥地完

成再造。

IPR（Industryprocessreengineering）可以译为产业流程再造，是设计和实施高效率的

业务流程的决定性武器，这些业务流程被实时地一体化，并为供货商和客户所共有。有学者认

为，BPR只可以算作流程再造的初级阶段，是为了达成IPR所做的必要准备。在企业内部完成再

造只能解决自身的素质问题，在经济全球化时代，单一企业是无力参与市场竞争的。在市场上，

是价值链与价值链的两军对垒。

迈克尔·波特20多年前提出价值链这个概念时，可能更多地考虑的是线的关系。而以线的

形式串联起来的价值链在很大幅度上是以供应链为逻辑串联关系的。这种串联可以起到彼此优

势联接的功效，但是因为市场变化多端，客户需求猝发，固定的串联关系要么容易失去应变的

快捷，要么可能因为增加承诺责任而引发彼此信任危机，供应链的抗风险能力可想而知。何况，

由单一供应商、生产商和销售商等组成的感情专一的价值链可能因为某一环的“变心”而在紧

要关头发生“婚变”，那么，企业面对的将是通过供应链放大的风险和压力。另外，供应链前

端的环节因为远离客户终端，容易失去对市场的感知敏锐度。

在信息技术得到广泛应用的今天，价值链不应该再以单调的线的形态存在，而是被互联网

分割成块，形成一个能够驱动供应链、需求链、甚至代表公司核心竞争力的业务流程的网络。

在价值网络中，繁复冗长的价值链将精干为简捷的任意两点的灵活组合和连接。传统的供应链

是线性的，由大块的复杂流程组成，涉及紧密相连的供应商和交易伙伴。在数字经济里，原本

刚性的供应链必须变得轻装，并具有很强的适应性。在这个网络中，供应商与供应商可能互为

供应商，客户可能互为客户，而且角色根据每单业务灵活变化，刚性关系变成了柔性关系。线

路越简捷，价值链的效能越高，组合越灵活，价值链的抗风险强度越大。如果企业将单一的固

定的价值链分解为多条简捷灵活的价值链，价值链与市场就会更加同步，企业化解市场风险的

能力也越强。当粗糙的价值链经再造重构而变得轻装、精细和有适应性时，它们就变成了价值

线。价值线是在互联网驱动的商业生态系统的盘根错节中编织而成的。企业可以通过价值线的

合成、分解和再分解来适应不断变化的市场。当B2C和B2B电子商务组成了严密的商务生态系

统时，一种新