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—华润对昆儿的“五化改造”

已经在云南省昆明市儿童医院（以下称“昆儿”）工作了10年的闻青没有直说他对年

轻医生的羡慕，而只是向众人讲述他自己的经历。

“那时候出去进修，我是跟医院借了几千块钱，回来之后每个月再从工资里面扣一点还

给医院。”闻青又笑了起来，补了一句，“不能一个月扣太多，不然就没法过啦。”

根据昆儿的新政策，外出进修的医务人员每个月不仅可以拿到基础工资，而且还可以根

据全院平均水平拿到奖金。这极大地激发了医务人员外出学习的热情，“我现在几乎每

天都能收到外出进修的申请。”昆儿人力资源部主任巫雷嘉对21世纪经济报道记者说。

这是华润医疗集团（以下称“华润医疗”）改制昆儿以来，实施的诸多新举措之一。

“这些管理措施总结起来就是‘四化加一化’，企业化、流程化、信息化、酒店化再加

上科研化。”孙峙峰目前担任昆儿的行政院长，他也是华润医疗改制昆儿项目团队的元

老级成员，“当时我们定下规矩，每个人都要对自己参与的项目负责到底。”

算起来，从2012年4月12日华润医疗与昆明市卫生局签署股份制合作协议至今，已

经过去了近两年半的时间。从书林老院到前兴新院，再到已经提上日程的新院二期，昆

儿从外到内一直在不断变化。

作为开创央企参与公立医院改制先河的案例，在整个新医改的大背景下，华润医疗与昆

明市的合作自始至终都是各方关注的焦点。

华润医疗在2011年正式挂牌成立，成立后最主要的策略是参与公立医院改制，而且坚

持绝对控股。按照华润医疗的考虑，绝对控股的最大优势是手握人事权。但绝对控股也

相应增加了改制的难度。

尤其是整个社会和舆论环境，都表现出了社会资本参与公立医院改制的割裂氛围。一方

面，医疗资源供不应求，使社会资本办医，包括参与公立医院改制呼声甚高；但另一方

面，几乎所有的改制案例都面临着重重质疑和阻力。

华润医疗也不例外，就像昆儿改制之初、高州人民医院退出之后，种种质疑此起彼伏。

在昆儿工作年头比较久的几位医生，甚至都还记得当年质疑得比较“狠”的几篇文章。

但变化还是慢慢来了。2013年下半年，《国务院关于促进健康服务业发展的若干意见》

抛出8万亿的健康产业发展目标，引爆了社会资本进军医疗产业的热情。公立医院改制

也正在各个层面上出现突破。

但挑战或许刚刚开始。对于几乎没有管理公立医院经验的社会资本而言，如何真正持续

改善提升公立医院就是问题。而且，面对非营利性的公立医院，社会资本如何在确保公

益性的前提下建立商业则是更大的难题。

这些问题不只是对华润医疗，对于整个参与公立医院改制的社会资本而言，仍需要付出

更多探索。

设立人才中心、同工同酬、新绩效考核，昆儿改制的人事三部曲逐渐稳定了“军心”。

对社会资本参与公立医院改制而言，人的问题可以说是整个改制最核心的问题之一。

如何稳定并发展壮大医疗队伍，对社会资本来说，不仅关系到改制的合作能够达成，更

关系到医院改制后可持续的发展。就像昆儿现任执行院长张铁松所言，“以前公立医院

对人员的流动没那么敏感，但现在哪怕一名医务人员离开都会有很大压力。”

昆儿改制之初，医务人员对薪酬、待遇、保障甚至职业前景的忧虑同样存在，尤其是关

于编制的问题。为了缓解这方面的阻力，昆明市采取了一个创新性的办法：设立昆明市

卫生人才分中心，将编制内人员进行统一管理。

但这只是第一步，所有人都在关注，华润医疗到来之后究竟能够给昆儿带来怎样的改

变？

从目前来看，新的绩效薪酬体系是华润医疗来到昆儿后推动的核心举措之一。从改革的

出发点讲，新医改至今，改革者早已清楚的认识到，调动医务人员的积极性是改革成败

的关键。

“我2010年到医院，清楚的记得第一份工资是568块钱。”来自昆儿护理部的周诗琴

说，“当时跟我一起来的还有40多个人，但没多久大多数人就都离开了。”当时很多

昆儿的医生还自嘲，自己成了其他医院的“代培工厂”。

华润医疗到来之后，着手从两个方面建立新的绩效薪酬体系：公平和效率。

公平就是弱化编制差异，实行同工同酬。全院职工无论有无编制，面临的都是相同的绩

效考核体系。尤其是在职称方面的待遇，无论是编制内还是编制外的员工，只要考取相

应职称，医院就会按照相应的职业资格给予相应的待遇。

此外，昆儿还取消原外聘职工每月10%的绩效扣减于年终发放的政策，改为每月全额

发放；完善五险一金福利待遇，包括为见习员工购买五险一金，为外聘员工缴纳失业保

险等。

这项举措的影响正在逐步显现。“到今年9月底，我们一共招到了217个人，其中有

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