案例：战略研究腾讯人力资源转型案例研究——从传统人力到三支柱体系.docxVIP

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腾讯人力从SSC到

腾讯人力从SSC到SDC的转型

腾讯公司成立于1998年11月，是目前中国最大的互联网综合服务提

供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。成立十多年以来，

腾讯一直秉承“一切以用户价值为依归”的经营理念，始终处于稳健发展

的状态。

腾讯不断尝试人力资源管理创新， 自2009年起建立人力资源管理新型

组织结构，逐步建立起 COE、SDC和HRBP三支柱体系，成功实现了人力资

源的转型。目前，三支柱体系成为腾讯人力资源体系的三大重要基础职能，

相辅相成，缺一不可，也是未来腾讯平台化、规模化管理模式的理想组织

架构。为此，我们以腾讯的人力资源体系为研究对象，回溯其发展演变之

路，总结其三支柱体系的特点和运作机制，探寻其产品化管理模式特点，

以期为阳光的人力资源转型提供一些参考。

阳光保险集团战略转型办公室

腾讯人力资源案例研究

一、腾讯人力资源发展的三个阶段

首先，让我们简单梳理一下腾讯人力资源发展的演变：

第一阶段：人力资源管理建立期（从 1998年到2003年）

1998年，腾讯创立初期，由于员工人数较少，人力资源管理职能还较为简单，腾讯并没有设置独立的人力资源管理部门，由创始人陈一丹来主管负责人力资源与行政工作。到 2001年时，腾讯的人力资源工作还与财务、行政统称为财务行政人事部，公司人力资源管理还不完善。当时的人力资源管理的主要工作就是招聘员工和内部审

计。到2003年时，腾讯的员工人数不断膨胀，人力资源管理也越来越重要，腾讯正式成立人力资源部，人力资源管理职能正式独立。当时的人力资源部只有7、8个员工，但“员工是企业第一财富”的观念已深入人心。

第二阶段：人力资源管理发展转型期（2003年-2009年）

腾讯发展到2003年，企业已经无法凭借自身魅力感染所有员工，公司势必要统一方向。因此，腾讯于2003年正式提出企业文化；2004年，腾讯上市，对公司提出了更多、更高的要求； 2005年，腾讯员

工人数已经突破2000人。公司如何在快速增长中保持原有企业文化不被冲淡成为了人力资源管理工作的最大挑战。腾讯人力资源部牵头做了企业文化提升项目，提出四句管理理念：“关心员工成长、强化执行能力、追求高效和谐、平衡激励约束。”

2006

2006年，腾讯员工人数已近

3000人，公司管理人才急缺，管理

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干部的培养亟待加强，同时公司也迫切需要根据企业的战略需求全方位发展员工，这些都对培训提出了新的要求。为了加快新人融入公司的步伐，用共同的价值观来统一思想，2006年，腾讯成立文化管理委员会（最高管理层人员都参加），站在文化的高度对许多工作加以指导和推动，并下设执行委员会，吸纳各个部门的普通员工参与，共同推广价值观。

2007年，腾讯成立中国互联网行业的第一个企业大学——腾讯学院，以培养更多优秀人才为核心目标，致力于搭建一个有腾讯特色的学习型组织。

2008年，腾讯开始把一些非常资深的、有经验的 HR放到业务一

线去，去寻找和应对业务部门可能存在的一些管理难题和个性化的问题，形成了HRBP(BussinessPartner) 团队的雏形。

第三阶段：人力资源管理新型组织结构的建立期（2009年至今）。

2009年，腾讯员工超过6000人，公司层级有了变化。以前腾讯只有员工、部门经理、高管三级，后来增加了一个基层管理干部的层级。为灵活高效地支持一线作战单元人力资源工作， HRBP团队开始建立。同时，随着BP深入各业务部门，发现有很多共性问题、资源共享的问题、体系建设可持续发展的问题需要解决，为此人力资源部开始孵化一个“SSC”中间团队。

2010年，腾讯开始搭建HRBP岗位体系，HRBP开始逐步完善。为

更好地贯彻公司人力资源战略，满足业务部门个性化的人力资源需

求，腾讯从原有的人力资源部中逐渐抽调人员组建人力资源平台部

求，腾讯从原有的人力资源部中逐渐抽调人员组建人力资源平台部

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（SharedServiceCenter ，SSC）。

2011年，腾讯将原来的四句管理理念变更为一条，即：关心员工成长，无所不至的“关怀”。同年，腾讯成立了人力资源平台部，把SSC升级为SDC(SharedDeliverCenter ，共享交付平台)。截至2014年，腾讯的SDC共有员工约120人，除薪酬部分外（腾讯的薪

酬部分具有特殊性，其内部建立了完整独立的薪酬部门），日常 HR

运营支持部分的职责模块已基本涵盖。

在这一阶段，腾讯组织、建立、完善了人力资源专家线