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组织结构理想的组织结构重点介绍几种基本的组织结构形式及其适用范围：直线制直线职能制事业部制矩阵制子公司和分公司网络结构虚拟组织组织结构1、直线制定义优点缺点适用范围经理业务部门业务部门业务部门组织结构2、直线职能制定义优点缺点适用范围职能部门经理职能部门职能部门职能部门业务部门业务部门业务部门组织结构组织结构组织结构组织结构组织结构分工与部门化的方式权限关系确定沟通与协调过程程序化的好处制约组织结构的因素基本的组织结构形式组织结构的辩证运用组织结构引子ABB的组织着重协调三种关系：全球化与本土化、大型化与小型化、分权化与集权化。各国家（地区）公司的经理定期从一个国家调往另一个国家，因为公司鼓励不同国籍的人在一起工作。在这种模式下，某些单位采取本土化的形式并享有很高的自主权，而另一些则采取超级全球化和中央集权。ABB公司的组织的原则十分简单。它有一个全球的分销网络，公司在制定产品开发战略时，一般无须考虑国家的界限。另外，它利用一个国内的公司系统有效地服务于国内市场。面向国际市场的部分是一个全球矩阵型结构，其设计变量是国家和产品的类型。ABB公司在首席执行官下设立了一个由12名成员组成的执行委员会。公司的汇报系统中，向执行官汇报的是分布于世界各地的50个业务大区的领导人，这50个业务大区按照产品或服务类别的不同分为8组。每个业务区又有一个负责在全球范围内优化业务的主管，由他设计和实施战略，控制生产企业的成本和质量，并将不同的目标市场和生产企业联系起来，还在他们之间进行人员流动，建立起相互信任的氛围和迅速沟通信息的机制。组织结构第1节分工与协作组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。为确定分工协作的基本框架，必须明确以下五个方面的问题：分工关系部门化权限关系沟通与协调程序化组织结构1、分工关系分工给组织带来的利益工作简单化使工人掌握专业化技能工作高度专业化组织结构1、分工关系分工给组织带来的弊端工作单调化阻碍内部人员流动助长组织内部冲突组织结构1、分工关系“看不见的手”与“看得见的手”分工离不开协作协调分工的方法很多，市场协调是其重要手段之一。市场协调借助的是看不见的手，而组织中的协调则以看得见的组织系统为手段。组织结构2、部门化管理幅度与管理层次管理幅度是指管理者能够有效控制的直接下属人员的数量界限。管理幅度的有限性导致了组织层次的产生，进而又产生了层次之间的协调问题，即部门化问题。组织结构2、部门化如何将同一层次划分成不同的部门？按职能划分按产品划分按顾客划分按地区划分……为正确选取划分部门的方式，必须涉及部门的自我完整性这一问题。组织结构2、部门化自我完整性一个部门如果具备独立运行所需要的全部职能，就叫自我完整的组织单位。一个部门可以形成自我完整组织，几个部门集合起来同样可以成为一个自我完整组织。自我完整组织越小，整个组织的机动灵活性也就越强，但也会降低组织的专业程度。组织结构2、部门化部门化的主要形式职能制按企业的主要职能建立部门以企业整体构成一个自我完整组织事业部制按产品、地区和顾客建立若干自我完整部门由若干自我完整组织构成联邦制组织组织结构3、权限关系基本问题决策权授予谁？授权程度如何？基本原则集权与分权相结合是正确处理决策权限关系的基本原则。组织结构3、权限关系集权VS分权集权将决策权限尽量集中于组织上层优点政令统一缺点决策周期长决策科学性差冷落下级分权将决策权限分散于组织下层优点决策快速员工参与意识强缺点协调困难组织结构3、权限关系影响分权程度的因素企业工作性质分权程度组织战略企业规模企业传统……组织结构4、沟通与协调重要性与必要性信息传递路线数量巨大简化信息传递路线带来的问题信息失真费时信息传递负荷过重解决问题的方法横向沟通与协调组织结构5、程序化例外原理程序化的好处加快工作进度降低管理者协调工作量公文化组织的程序化离不开程序的公文化优点局限性组织结构第2节组织结构的确定制约组织结构的因素组织结构的调整组织结构制约组织结构的因素信息沟通制约组织结构的因素经营战略管理体制环境变化企业规模技术特点组织结构1、信息沟通信息系统是组织的神经系统组织必须建立起一个完整、畅通、清晰、高效的信息沟通体系组织结构信息系统对组织结构的要求在信息联系中心设置称职的管理人员沟通渠