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海外项目员工属地化管理

摘要员工属地化是国际项目管理的必然趋势。本文以东方电气波黑斯坦纳

瑞项目员工属地化管理为例，对项目属地化管理的优劣势进行分析，并对员工属

地化管理的经验进行总结，并对项目员工属地化管理方面的一些问题进行探讨。

关键词国际项目员工属地化项目管理

一、概述

“一带一路”倡议提出以来，中国对外承包工程规模、效益与影响力与日俱

增，境外重大项目、基础设施互联互通已成为共建“一带一路”的重要支撑。随

着共建“一带一路”向高质量发展方向不断推进，中国对外承包工程开始由规模

速度型向质量效益型发展转变。员工属地化管理有助于国际工程公司尽快熟悉项

目经营环境，避免经营管理风险；降低经营管理成本；降低工期风险；有助于企

业履行社会责任，有利于企业在当地长远发展；但同时，由于语言和生活、宗教

习惯的不同；对所在国劳工法的不熟悉；工会具有强有力的影响力，这些增加了

项目管理难度。项目公司在处理与当地员工的关系时，稍有不慎可能会适得其反。

二、实施背景

波黑地处东欧，是欧盟潜在候选国，在工程建设领域法规和标准以欧盟的标

准和指令为主。基于以下原因波黑斯坦纳瑞必须属地化：1、在项目高峰期工地

现场工人人数超过800人，整个波黑国家年度外籍劳工配额只有300多人；2、

在当地施工，必须具有相应的施工资质，而申请施工资质的前提条件就是雇佣有

一定数量的当地持证工程师。3，当地政府有以大型项目建设带动当地劳动就业

的需要。

三、属地化实施

在波黑项目上，项目员工属地化可以分为管理层和劳工两个层级。项目管理

层的属地化是本项目实施的特点。管理层属地员工包括持证专业工程师、商务工

程师及综合人力主管。当然，项目管理层各部门主管依然由中国员工担任。

在波黑斯坦纳瑞项目上，属地管理层在项目实施中起到以下几方面的作用：

1、属地工程师能促进项目各方交流融合，有利于工作的开展。

首先，海外大型项目的业主都会聘请来自欧美专业顾问和咨询机构来进行项

目监督管理，在欧洲地区中国标准认可程度还很低。由于执行标准和施工习惯不

同，监理监管会造成项目执行举步维艰。中方工程师首先将设计意图、图纸、计

算方法等向属地工程师交底，再由属地员工去说服业主和监理，可以解决大多数

习惯差异问题。能力较高的属地专业工程师，可以根据当地经验给与优化建议，

降低造价，减少工期。在工程施工一些具体做法上，比如钢筋搭接长度，脚手架

形式和安装要求，建筑面层做法上国外与国内存在明显差别，有些方面国外项目

要求严格于国内标准。通过引入属地工程师，可以提前识别技术风险，提前修改

施工方案，避免后续质量监管问题和返工。然后，商务人员上引入属地员工，将

在语言、法律法规、社会关系、熟悉环境上有优势，有助于控制成本。在海外项

目上一方面从中国进口物资成本高，路途长，而且很多国家由保护措施，工期成

本难以保证；另一方面刚进入一个新市场时，中国人直接寻找物资时，来源少，

价格高。属地化有利于项目部尽快熟悉当地市场，由属地员工协助寻采，价格明

显更合理，属地化在节约采购成本上有明显优势。最后，目前国内劳动力价格上

涨，直接从国内派遣劳动力已经没有成本优势。但由于国外一般没有劳务分包，

需要由项目部直接雇佣当地劳动力。通过聘用属地人力主管来进行属地工人的招

聘、签解聘工人，具有简便和高效的优势。招聘的属地人力主管应具有较强的社

会关系网络，可以为项目快速组织劳动力资源，并避免大量劳资纠纷。

2、项目属地化能够促进文化交流，有利于项目的开展。在中国企业走出去

的同时，出于遏制中国，阻碍中国扩大全球影响的”中国债务陷阱论”也甚嚣尘

上，国外很多普通民众对中国还停留在贫穷和落后的印象上。通过项目工人属地

化，在工作中交流，在工作中展示，让属地更广泛的群众了解中国，了解中国的

发展。使更广泛的民众相信中国公司能做好工程，了解工程项目对当地的贡献，

有助于项目在属地顺利开展。同时，这也要求中国企业在当地需要依法经营，重

视自身形象和声望。

3、通过属地化，可以有效提升当地就业，获得当地政府的大力支持，树立

良好的中国企业形象。

四、对于属地员工的管理，要注意以下几个方面：

1，对于属地管理层应注重公平公正，使之与中方管理人员具备同样的地位，

真正参与项目决策。通过对属地管理层的培训，使之了解中方企业文化，理解项

目对当地的重要意义，使之产生强烈的认同感和责任感。在波黑项目上，外籍管

理层与中方员工，相同岗位薪酬没有差别。并且项