【研报】帆软：2024年企业数字化人才实践研究报告.pptx

;;前言

PRE?6KE;;国家及各地区密集出台厚育数字人才政策;;;11当前大部分企业数字人才建设现状：踌躇观望;传统数字人才定义：从技能域角度出发

2018年左右，清华大学经济管理学院互联网发展与治理中心研究团队提出“ICT人才”，基于OECD（经济合作与发展组织）的ICT（信息通信技术），将能力域划分为ICT普通技能、ICT专业技能、ICT补充技能；并从产品与服务价值链供应端的数字化转型角度出发，将数字人才分为六大类：数字战略管理、深度分析、产品研发、先进制造、数字化运营和数字营销，职能分类对应于数字产品与服务价值链供应端的各个环节，通常包含战略制定、研发、制造、运营和营销五个基本环节。;企业数字化人才建设框架

结合2024年4月人力资源社会保障部等九部门印发的《加快数字人才培育支撑数字经济发展行动方案

（2024—2026年）》中重点提到的“数字人才--育、引、留、用”等专项动作，以及走访调研500+企业客户的实际经验积累，帆软数据应用研究院对于企业数字化人才建设提出“规划人才-培育人才-善用人才-保留人才”框架。;数字化人才规划是队伍建设的重要基础，基于企业实际需求制定可落地的建设规划是第一步：判断企业需

要的数字化人才是哪些，当前存量如何，对比标杆企业确定企业数字化人才定位，建立人才标准，制定数字化人才队伍建设规划，补足差距。

（1）人才规划准备：结合企业数字化转型战略需求研判，对标标杆企业的数字化人才建设现状，结合自身资源现状，找出数字化人才差距，并规划所需要的数字化人才岗位和胜任力。

（2）内部筛选or外部引进人才：结合自身企业培育数字化人才的成本和数字化人才能够带来的业务/管理等效益，决定获取数字化人才的方式。

（3）关键岗位盘点：按照企业现状，结合短期和长期视角盘点出岗位，看短期内岗位能够带来的数字化业务价值，以及看长期内岗位是否符合企业数字化转型战略要求。

（4）能力画像：企业可以按照普适性的数字化人才的种类-数字化领导人才、数字化应用人才以及数字化技术人才的能力域对照已经规划好的岗位，结合企业自身现状，细化胜任力要求。;;Applicationtalent-数字化应用人才

初级能力定义：具备数字化意识，具备数据分析能力与报告能力，了解数据治理和运营，适应数字化工作方法；能够了解基础的技术信息以进行问题反馈，执行数字化转型项目，推动落地与推广应用。

主要核心人员：基础员工（营销、运营、销售、市场、供应链、财务、人力、法务等）;;;同时，企业仅内部培养具有一定的局限性，动力不足，需要协同外部资源来完善企业的“培育人才体系”：;;31EMPLOY善用人才;;;;39RETAIN保留人才;;;45数字人才建设案例;;;;场景一：涂装生产过程大数据管理与应用

一、背景及目标

随着公司数字化转型升级，在车身厂的主导和鼓励下推进数字涂装建设，改善因生产工序长、组织刚性强、成本消耗高、管理难度大的现状。;;;59数字人才建设案例;61数字人才建设案例;;65数字人才建设案例;典型成果-用人

场景一：华夏银行个人线下贷款大看台

发现问题：

个人业务部同事发现当前的报表存的问题：一是平台多报表散；二是报表多为明细报表，涉及客户信息或业务信息，例如身份证件号、房产坐落地址、手机号等客户经理无法查询；三是数据统计要求高，报表查询员需具备基本EXCEL操作经验，明细报表下载后需重复去重、合并、汇总、筛选等工作；四是明细报表一查查全部，无法事先脱敏敏感信息，这些痛点让信息保护落实难上加难。

解决过程：

个人业务部同事通过参加平台组织的数据分析师人才的培训（包括FineBI初阶培训和FineBI中级培训），培训完成后秉承“各有所长，各尽其长”进行人员分工组织进行自助分析和开发统一看板（个人线下贷款大看;69数字人才建设案例;;73附录：版权声明和免责声明