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一、企业战略风险成因分析

企业战略风险的成因是很多的，从大的方面可以分为外部原

因和内部原因，主观原因和客观原因，系统原因和非系统原

因，本文主要从内部原因和外部原因来对企业战略风险的成

因进行分析。

企业战略的成功只有在多方面的因素得到满足的条件下才能

够实现。但是决定性作用的因素应该包括5个方面：(1)公司

战略内涵；(2)公司战略资源；(3)企业竞争能力；(4)企业领

导者；(5)企业战略环境。前面四点可以归类为内部原因，第

五点为外部原因。

战略的可持续发展需要环境的支撑，并且环境任何时候对战

略的运行和调整具有非常重要的作用。环境的概念是广泛的，

包括政治、经济、文化、宗教、法律、产业政策、产业结构、

产业组织等多种要素，当然最重要的还是市场需求。在考虑

战略的影响因素的同时，也不能忽视战略自身产生风险的可

能性。企业的主题战略是经过战略研究形成的企业的使命、

发展方向、战略目标、战略方针和战略指导思想。战略本身

的风险就是战略的发展方向是否正确、战略的指导方针和指

导思想是否符合企业的实际情况和行业的发展规律。

从以上分析可以看出环境的变化是诱发企业战略风险的最主

要因素，因此对企业战略风险的进一步细化还要从环境入手，

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同样，对环境变化的分析也要从内部和外部两个方面来进行。

根据全球经济发展的现状我们可以看出目前经济环境变化主

要有以下几个趋势，其中，来自外部环境的变化有：

1.经济全球化

由于信息技术革命性的变化，传统的资源配置从局部转向全

球，在世界范围内重新进行分配和选择，打破了传统的资源

禀赋和比较优势原理，世界范围的社会、文化、经济环境因

素有了巨大的变化，引起了全球范围内竞争程度的加剧，企

业竞争也出现了新的变化。竞争的主体由单个企业间的竞争

转向跨国企业、企业集团之间的竞争。

2.技术革命和技术创新

(1)新兴技术及其不确定性。新兴技术产生的不确定性那么完

全不同，这种不确定性的来源不仅是外在的，更是内在的，

与人自身的思想框架的偏见和局限有关，是一种“认识的风

险〞(epistemicrisk)或者称之为“剩余不确定性〞

(residualuncertainty)。

(2)新兴技术的创造性毁灭。新兴技术具有“创造性毁灭〞

(creativedestruction)的特质，即它可以创立一个新行业或

者改变一个老行业，对传统价值链产生冲击；它改变了企业

价值链结构，改变辅助价值链，并且重新定义其业务范围；

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它改变竞争规那么，改变原来的基础结构、程序、组织结构、

能力、思维模式、范式等。面对新兴技术的“创造性毁灭〞，

企业往往需要直面死亡或者自断命脉。同时，新兴技术具有

“赢者通吃〞的特质(即先动者优势和“马太效应〞)。

来自企业内部环境的变化主要是：管理思维的变化。

管理思维对环境变化的影响主要表现在以下几个方面：

(1)知识管理。在知识经济中，企业如果对知识管理的浪潮视

而不见，就将错过探索商业和技术前沿的良机。知识管理就

是以知识为核心的管理。它的最大特点是把知识作为最重要

的资源，把最大限度地掌握和利用知识作为提高企业竞争力

的关键。

(2)企业组织结构创新──扁平化组织。所谓扁平化组织结

构，就是通过破除公司自上而下垂直高耸的结构，减少管理

层次(可不设中层管理机构)，压缩职能机构，增加管理幅度，

裁减冗员来建立一种紧缩的横向组织，从而使组织变得更灵

活、敏捷、富有弹性和创造性。

(3)柔性管理。“柔性〞是相对“刚性〞而言的，即弹性、灵

活性是也。所谓柔性管理，是指对企业外部环境因素变化具

有响应能力和对企业内部因素变化具有应对能力的管理。它

的核心和目的是怎样使企业资源具有柔性，即各种资源更加

灵活有效的使用程度。[摘要]伴随着社会进步而来的需求多

样性以及技术创新速度的提高和社会巨大变化，导致产业间

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的竞争与同行业企业间的竞争进入超竞争状态，使企业的外

部环境更具动态特征和不确定性。企业环境中风险和不确定

性的控制是管理的核心问题，而由此产生的战略风险也是企

业无法回避的。基于上述原因，本文研究的目的是为我国的

各种企业在纷繁复杂的竞争环境中提供一种可供参考的理论