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一、企业战略风险成因分析
企业战略风险的成因是很多的,从大的方面可以分为外部原
因和内部原因,主观原因和客观原因,系统原因和非系统原
因,本文主要从内部原因和外部原因来对企业战略风险的成
因进行分析。
企业战略的成功只有在多方面的因素得到满足的条件下才能
够实现。但是决定性作用的因素应该包括5个方面:(1)公司
战略内涵;(2)公司战略资源;(3)企业竞争能力;(4)企业领
导者;(5)企业战略环境。前面四点可以归类为内部原因,第
五点为外部原因。
战略的可持续发展需要环境的支撑,并且环境任何时候对战
略的运行和调整具有非常重要的作用。环境的概念是广泛的,
包括政治、经济、文化、宗教、法律、产业政策、产业结构、
产业组织等多种要素,当然最重要的还是市场需求。在考虑
战略的影响因素的同时,也不能忽视战略自身产生风险的可
能性。企业的主题战略是经过战略研究形成的企业的使命、
发展方向、战略目标、战略方针和战略指导思想。战略本身
的风险就是战略的发展方向是否正确、战略的指导方针和指
导思想是否符合企业的实际情况和行业的发展规律。
从以上分析可以看出环境的变化是诱发企业战略风险的最主
要因素,因此对企业战略风险的进一步细化还要从环境入手,
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同样,对环境变化的分析也要从内部和外部两个方面来进行。
根据全球经济发展的现状我们可以看出目前经济环境变化主
要有以下几个趋势,其中,来自外部环境的变化有:
1.经济全球化
由于信息技术革命性的变化,传统的资源配置从局部转向全
球,在世界范围内重新进行分配和选择,打破了传统的资源
禀赋和比较优势原理,世界范围的社会、文化、经济环境因
素有了巨大的变化,引起了全球范围内竞争程度的加剧,企
业竞争也出现了新的变化。竞争的主体由单个企业间的竞争
转向跨国企业、企业集团之间的竞争。
2.技术革命和技术创新
(1)新兴技术及其不确定性。新兴技术产生的不确定性那么完
全不同,这种不确定性的来源不仅是外在的,更是内在的,
与人自身的思想框架的偏见和局限有关,是一种“认识的风
险〞(epistemicrisk)或者称之为“剩余不确定性〞
(residualuncertainty)。
(2)新兴技术的创造性毁灭。新兴技术具有“创造性毁灭〞
(creativedestruction)的特质,即它可以创立一个新行业或
者改变一个老行业,对传统价值链产生冲击;它改变了企业
价值链结构,改变辅助价值链,并且重新定义其业务范围;
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它改变竞争规那么,改变原来的基础结构、程序、组织结构、
能力、思维模式、范式等。面对新兴技术的“创造性毁灭〞,
企业往往需要直面死亡或者自断命脉。同时,新兴技术具有
“赢者通吃〞的特质(即先动者优势和“马太效应〞)。
来自企业内部环境的变化主要是:管理思维的变化。
管理思维对环境变化的影响主要表现在以下几个方面:
(1)知识管理。在知识经济中,企业如果对知识管理的浪潮视
而不见,就将错过探索商业和技术前沿的良机。知识管理就
是以知识为核心的管理。它的最大特点是把知识作为最重要
的资源,把最大限度地掌握和利用知识作为提高企业竞争力
的关键。
(2)企业组织结构创新──扁平化组织。所谓扁平化组织结
构,就是通过破除公司自上而下垂直高耸的结构,减少管理
层次(可不设中层管理机构),压缩职能机构,增加管理幅度,
裁减冗员来建立一种紧缩的横向组织,从而使组织变得更灵
活、敏捷、富有弹性和创造性。
(3)柔性管理。“柔性〞是相对“刚性〞而言的,即弹性、灵
活性是也。所谓柔性管理,是指对企业外部环境因素变化具
有响应能力和对企业内部因素变化具有应对能力的管理。它
的核心和目的是怎样使企业资源具有柔性,即各种资源更加
灵活有效的使用程度。[摘要]伴随着社会进步而来的需求多
样性以及技术创新速度的提高和社会巨大变化,导致产业间
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的竞争与同行业企业间的竞争进入超竞争状态,使企业的外
部环境更具动态特征和不确定性。企业环境中风险和不确定
性的控制是管理的核心问题,而由此产生的战略风险也是企
业无法回避的。基于上述原因,本文研究的目的是为我国的
各种企业在纷繁复杂的竞争环境中提供一种可供参考的理论
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