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案例斯波特·奥波米耶(SportObenneyer)公司

阿斯彭(Aspen)，科罗拉多州

沃里·舆波米耶推着他的山地车，手中拿着一大叠打印好的预测数据和办公室的钥匙，

走进了位于利罗拉多阿斯彭的斯波特·奥波米耶公司总部大门。这是1992年11月—个清冷

的早晨，沃里在进门之前稍做驻足。深深地吸了几口清新的空气，远眺着远处美丽的群山。

沃里很早就来到了公司，今天要进行一项最重要的工作，确定今年每种产品的产量。斯

波特·奥波米耶公司是一家生产时尚滑雪衫的企业，每年冬季将至的时候都需要提前确定每

种产品的产量。这项任务需要结合仔细的分析，经验、直觉和纯粹的推测。这个早晨，斯波

特·奥波米耶公司将在缺少市场对不同产品系列反响信息的情况下，确定1993—1994年度

的滑雪衫系列。实际上，即使对1992—1993年度的产品系列，也还缺少明确的迹象说明最

终消费者的反响。尽管等待市场信息对于确定下一年度产品系列有很大的吸引力，沃里还是

很清楚，继续拖延会推迟向零售商的交货，交货的延迟也会减少想购买奥波米耶公司产品的

顾客。

与以往一样，奥波米耶新的产品系列有很好的构思，但是产品系列最终的成功取决于公

司预测市场对不同款式和颜色的滑雪衫反响的能力。零售商对1993—1994年度产品系列的

初步反馈至少要等到第二年3月的拉斯维加斯商品交易展示会，大大超过奥波米耶公司许多

产品开始生产的时间。沃里说：

我们总要在拉斯维加斯才能确定公司的命运。就像大多数时尚服饰制造商，我们每年面

临着一场“时尚的赌博”。每个秋天我们要在销售季节到来以前开始生产，但与此同时，市

场趋势很可能会发生变化。好的赌博者能够在下注以前算出成败的几率。我们在滑雪衫上的

时尚赌博成功与否，同样取决于我们预测每种滑雪衫畅销与否的精确度。

对零售商需求预测的不准确逐渐成为奥波米耶公司一个主要的问题。近儿年来，产品种

类的增加以及更激烈的竞争都使预测精度的提高变得更困难。这两种情景都是令人烦恼的。

一方面，每季末，公司都要处理大批款式和颜色不受零售商喜爱的过剩产品，滞销的产品通

常要大幅打折，其销售价格往往要低于生产成本；另一方面，公司的畅销产品却往往脱销，

尽管畅销产品的需求很大，但是由于公司无法预测出什么产品将畅销，每年都会失去相当多

的收入，

昨天，沃里组织“采购委员会”开了长达一天的会议，现在他正坐在办公桌前思考着会

议的结果。这一年，与以往的惯例不同，沃里组织了一个由奥波米耶六个主要经理组成的采

购委员会，根据这个委员会一致达成的意见来确定生产种类和批量。沃里不再寄希望于收集

更多完整的信息，而是要求委员会每个成员独立预测零售商对公司每种产品的需求。现在，

沃里要对每个成员做出的预测加以分析。当发现每个成员所做出的预测存在巨大差异时，他

退缩了。他如何才能更好地利用昨天的努力，以确定来年要生产的产品系列及相应产量?

沃里面对的第二个问题是如何分配在中国的香港和内地的生产量。上一年，大约有1/3

的滑雪衫产于中国内地，都是由深圳的分包商完成的。这一年，公司计划在中国内地生产一

半的滑雪衫，继续由分包商完成，并开设一家位于广东省罗村的新厂。沃里还知道，在中国

内地的工厂最小订货批量一般要大于在香港的厂家，同时遭受着美国政府严厉的配额限制。

如何在一个有充分根据的决策中考虑这些差异，以正确分配产品的产地？

中国香港新界的荃湾

奥波斯波特(Obersport)有限公司的管理主管雷蒙德·谢(RaymondTse)正在焦急地等待斯

波特·奥波米耶公司关于1993～1994年产品系列的订货。一旦订单到达，他必须迅速将订

单分解成对特定配品的需求，并向供应商发出相应配品的订单。任何延迟都会引起以下问题：

在与供应商的关系上增加压力，分包商和分包商工厂的加班，甚至延迟向斯波特·奥波米耶

公司的交货。奥波斯波特有限公司是由克劳斯·奥波米耶和雷蒙德·谢共同建立的合资公司，

主要是协调斯波特·奥波米耶公司在远东的生产。奥波斯波波特负责斯波特·奥波米耶公司

整个远东生产厂的纺织和配品采购。材料将由雷蒙德·谢所拥有的阿尔派(Alpine)公司的工

厂或其他位于中国香港、澳门和大陆的独立分包商进行裁剪和缝制。雷蒙德是阿尔派有限公

司的总裁和所有者，该公司包括位于中国香港的滑雪衫制造厂和刚刚在中国内地建立的制造

厂。阿尔派公司年生产量的80％都是斯波特·奥波米耶公司的订货。

中国广东的罗村

雷蒙德·谢和他的堂兄谢兆全（ShiuChuenTse）自豪并喜悦地注视着刚刚建成的联