0817－组织结构讨论(下发).ppt

中国水利电力物资有限公司

组织结构设计报告组织结构的设计受多方面因素的影响环境的不稳定以及资源获取的难度使组织需要有较高的灵活性以贸易为基础的业务特点要求组织分权化，经营决策权下移公司发展战略要求组织结构提供相应的管理基础现有的组织规模和发展阶段要求提高规范性，完善制度体系组织诊断关键问题回顾本次机构调整的原则新的组织结构采用事业部制的模式部门调整说明运用事业部模式，提高组织灵活性，简化管理方式各专业公司配备开展业务所需各种资源，有较大的经营自主权为加强公司的技术力量，建立分级的技术开发体系规范业务运作，建立完善的监控体系业绩管理是确保战略实施和部门职责落实的重要手段业绩管理体系设计原则关键业绩指标与工作目标设定相互支持，形成完整系统关键业绩指标的类别投资资本回报率是最基本的指标业务关键成功因素是指标选择的依据6666中国水利电力物资有限公司组织结构报告*－北大纵横管理咨询公司北大纵横管理咨询公司二零零四年八月机会威胁不确定性资源的可获得性外部环境优势劣势特别能力领导风格发展历史内部环境总经理、高层管理团队使命愿景核心价值观战略管理战略目标竞争战略战略举措组织结构信息沟通及控制体系生产技术人力资源政策组织文化组织外部联系组织设计资源效率目标实现利益相关者效果低不确定性中等不确定性中等不确定性高不确定性受到较多外部因素的影响；影响因素变化迅速。简单复杂环境复杂度环境变化稳定不稳定客户关系关键技术人力资源资源的稀缺性有机组织：强调团队、弱化等级、充分沟通；组织分权化；广泛的外部合作关系的建立。组织的灵活性营销业务领域技术运作营销业务领域技术运作公司总部营销业务领域技术运作分权化专业化每个业务领域内配备完成其业务所需的主要资源，使得绝大部分工作都可以在部门内部执行，减少了与其他部门的协调关系，提高市场反应速度；从公司层面看，对各业务部门的协调管理工作减少，将可以把更多的注意力放在公司长远发展上。快速反应商业机会的发现需要从多方面收集信息，敏感关注市场变化；从发现机会到获得实际的合同，需要销售人员投入大量的时间和精力，发挥主动性。各业务部门具有一定程度的经营自主权，不必事事向上级请示，提高灵活性，并激发业务人员的主动性；公司不干涉业务部门具体工作，但通过规章制度、计划审批、重大合同会审、以及完善的信息管理信息系统保持对业务方向性及规范性的控制。客户挖掘物资公司不同业务领域面对的基本是相同的客户，业务的发展依赖于对客户需求的深入挖掘。示意市场平台、技术平台和管理平台，以及建立在此基础上的规范化与灵活性相结合的业务拓展和执行体系是物资公司新的主要业务模式市场需求信息的收集、分析高层参与的重大项目谈判客户需求的挖掘和创新市场平台设计技术的积累和提升产品开发的应用技术需求的挖掘和创新技术平台计划管理效率的提升部门和个人绩效管理的合理性业务执行信息的收集和分析公司层面综合的业务协调和配合管理平台整合公司市场力量公司营销组织重新划分业务范围建立公司层面的营销管理机构在各业务部门增加相应技术机构建立公司级的技术管理机构建立公司计划管理体系客户、营销和业务信息管理系统组织保障管理基础该业务模式的基本特征：1。强调公司总部的作用（战略、文化、计划）2。强调技术与职能的专业化发展，重视探索和创新3。强调执行团队，强调协作靠创造力成长领导危机：需要领导自主权危机：需要放权组织规模创业集体化规范化成熟组织发展阶段成熟后靠指导成长靠分权/协调成长靠团队成长变革再发展控制性危机：需要加强控制硬化危机：需要变革平稳发展期变革时期当组织在规范化和制度化时，可以进行适当的放权；但当组织未形成规范化和制度化时，引起发展阶段的反复。小大经过多年的发展和积累，物资公司具有了良好的业务基础，“能人机制”实质上是一种分权化的组织模式；分权化促进了公司的发展，同时也带来了新的问题，公司力量分散，缺乏整体力量；为了保持公司未来发展的持续性，需要提高组织规范性，完善制度，加强公司对业务的管理。物资公司的组织结构应提高规范性各业务部门业务领域较差、重合状况严重；影响部门及公司整体实力。业务交叉严重计划过于粗略，没有发挥足够的作用；缺乏计划执行的监控和反馈。计划管理体系不完整职能部门对于业务开展起到的作用小；职能部门缺少对业务的管控手段。职能管理弱化内部控制停留在“