0817西南院组织结构设计报告.ppt

导读项目组按西南院的具体情况设计了任务模块和执行步骤，以确保各任务模块相互匹配和组织体系的完善高效组织设计需要系统地考虑影响西南院竞争力的各项因素，最终目的是提高总体竞争能力西南院目前资源和能力的现状是基于工程公司定位的发展战略要求西南院培育和积累新的能力和资源建议西南院向国际工程公司发展的战略目标应作为企业的远期目标，西南院未来发展分三步走西南市政院的组织现状在一定程度上与战略脱节西南市政院现有组织结构整体上存在各级管理关系不顺、总体职责不清的问题职能部门的设置没有理顺权责配制的关系，存在职能不健全、职责不清的现象导读现代企业在近一个世纪的成长过程中，先后采用了三种形式的基本内部层级组织结构西南院在在下属业务单元上存在三种模式可供选择，不同的模式下业务单元灵活度和受控力度都会有很大差别目前的业务和组织结构类型各其它业务与设计主业务相关程度及其对职能部门共享要求程度目前非主业务的风险和管理上对监控的要求程度根据各下属业务模块，内部和外部的需要，建议采用相应管理的模式，并建全监督约束制度指标控制：对下属公司可以通过下达经营指标作为下属单位的奋斗目标和考核标准对各所各设计所分院，建议采用相应管理的模式，并建全监督约束制度信息控制：对分/子公司的管理控制，开发部可对下属单位制定信息交流制度，保证开发部及时、准确、全面地掌握下属单位的生产运营信息管理控制好分/子公司的关键是做好分/子公司经理业绩指标确定、监督、考核和激励开发部对分/子公司管理流程的全年实施日程制定科学合理的控制指标，保证控制体系有章可循样本业绩合同的形式----租赁公司经理业绩合同的制定流程业绩合同制定流程图业绩合同的操作原则建立与业绩挂钓的激励机制,为控制体系的有效运转提供动力业绩合同的完成直接决定受约人的薪酬总额和增幅监督业绩合同的完成情况，保证控制体系可信有效开发部职能部门随时对分/子公司的经营情况进行跟踪分/子公司月度业绩报表和程序受约人每月/每季度对开发部进行工作汇报开发部每月/每季对受约人工作汇报进行审阅开发部季度/年度要举行业绩考核会进行年终业绩考核及奖惩，保证控制体系可信有效开发部用于年终评估的业绩评估工具业绩考核后的奖惩措施存在多种形式业绩考核后续管理：反馈结合企业发展战略，建议近期组织结构调整首先合并相关专业，配合以管理机制的建立导读院长办公室岗位现状图（5人）建议成立战略与考核管理委员会院办公室的工作职责建议加强财务部职能财务部职责新组织中人力资源部的职能需显著增强建议的人力资源部职责建议科技管理部岗位现状图（9人）建议的科技管理部职责经营部岗位现状图（6人）建议的经营部职责建议撤销离退休管理部，将相应职能并入党群部党群工作部岗位现状图（5人）二所组织结构合同管理流程招投标管理流程开发阶段主流程项目营销流程设计标准化的管理汇报流程，保证关键业绩指标严格的、可靠的、按照标准的汇报。建立高层管理信息系统，来监控业绩，生成预算与实际对比的管理报告，使业绩管理流程系统化，高效化。1、制定业绩合同2、建立与业绩挂钩的激励体制3、监督业绩合同的完成情况4、年终业绩考核及奖惩公布结果/业绩后续管理分析与统计结果定期搜集数据主要工作负责单位采集量化指标的季度完成数据财务部战略发展部（提供要求数据目录）完成情况与分配到各季度的目标值进行比较财务部（提供数据）战略发展部向上、向下通报本季度业绩完成情况表扬超额单位和鞭策未达标单位向业绩合同样板制定部门（战略发展部）反馈业绩合同执行中出现的问题战略发展部重要项目\计划完成表资金使用表％现金流量表资产负债平衡表月度业绩报表损益表计划实际差距差距说明销售收入销售成本毛利润经营费用+其他利润/收入管理费用财务费用税前利润所得税净利润月度业绩汇报\汇总程序工作截止日期各分/子公司完成各自的统计和分析开发部财务室完成公司汇总和总体分析月度总经理办公会/子公司董事会讨论重大差距每月六号每月十号目的讨论集中在--改进业绩的措施---经验教训---未来提高的手段而不是---借口---抱怨---或其它针对每位受约人时间二十分钟二十分钟十分钟三十分钟总计时间九十分钟汇报上一次会后所采取的重要举措根据业绩合同衡量目前的达