浅谈人才战略与人力资源 .pdfVIP

企业战略是人依据市场趋势、竞争对手、政府政策三项要素制定的，而战略制定和执行

落地的主体是人，因此最重要的资源就是人。

如果企业或者HR没有把这项要素摆到正确的位置，那么其他两项无论花多大精力，都无法

获得好的效果。

简单来说，人，才是最应该先行的业务。对人才的思考，应该是一种战略性、前瞻性的思考。

那么，什么是“人才战略”呢？简而言之，就是企业管理者通过战略性的人才规划及前瞻性的

管理，确保组织能力与工作流程能够在适当的地点、适当的时机可持续地提供适当的人才，

以满足短期及长期的商业目标。

人力资源工作者在基于人才战略思考人力资源工作时，很容易产生三种“幻觉”，笔者通过案

例分析，希望HR同仁们在实际工作中能够回归现实，规避这些错误操作。

幻觉之一：万能的救世主

在HR进行人才定位时最容易犯的错误之一，就是盲目拔高人力资源工作的成效，造成验

证价值的极度困难。

比如：前几年许多企业动辄就大谈特谈人力资源“推动公司战略转型、文化变革”项目，看起

来格调很高、专业性十足，但事实果真是这样吗？

实例

多年前，笔者工作的M公司经历由重资产向轻资产的转型，公司将很多商业项目交由社会众

筹，而公司自身转为资产运营方。

作为培训副总，笔者当时带着团队共同思考，我们应该从培训角度设计怎样的项目来助力公

司完成这项业务变革。

讨论了一周之后，我们写好了方案，将名为《XX学院：助力公司轻资产转型》的项目主题

提交给了总裁办。

三天后，总裁办将附有总裁意见的方案反馈给我们，上面赫然写着三个字：有点大。

“有点大”是什么意思？围绕这三个字，我们团队展开了想象。

总裁是说预算有点多？还是说人员覆盖面太大？还是说项目的调子定得有点高？带着这些疑

问，整个团队又反复讨论了一周。

之后，我们将项目略作调整，题目改为《XX学院：助力公司轻资产转型下的人才培养》。

主题重新递交总裁办后，这次只花了一天，总裁办就将总裁意见反馈给我们：同意。

为什么第一次的主题“有点大”？为什么第二次的主题顺利通过？

其实原因很简单，一家公司的战略调整、业务变革、文化转型都是自上而下的，其根源在于

老板做这件事的动力、资源是否充足，而各部门只是各司其责，助推落地。

我们换个角度思考，如果没有HR，没有企业大学，老板要做业务转型，能不能做？

显而易见，只要老板的判断正确，企业的资源充足、实力强劲，做战略、业务的转型并不困

难。

事实上，公司战略转型、文化变革的天花板是老板，而不是HR。

那么，为什么信息化、财务、审计、PR等管控部门不热衷于打出一个“XX部门推动公司变

革”的标语呢？难道他们没有在变革中发挥任何作用？

实际上，企业在任何一次战略或文化变革中，各个部门都需要起到作用，不只是人力资源部。

人力资源部门之所以喜欢在这个时候打出“推动变革”的标语，除了老板直接授意之外，更深

层次的原因在于“价值证明的恐惧感”——担心不能在这一波“行情”当中紧随其后，更担心在

变革中不能体现出自己作为非业务部门的价值。

那么，HR在公司战略、业务助推当中到底起了什么作用呢？我的答案是：打造人才供应链。

人才供应链是人才培养工作的直接目标，可以说，人才培养工作是通过对人才供应链的“数量

缺口补充+产品品质打造”，来支撑公司的战略和运营指标落地的。

不可否认，HR很多时候容易将人力资源工作的成果盲目拔高，造成验证价值的极度困难。

比如：人力资源部门的任何工作都要直接和业绩、销售挂钩，造成市场趋势好则人力资源部

有用，市场趋势不好则人力资源部无用，似乎人力资源工作必须搭上业务部门的“东风”才能

生存。

人力资源工作是以人为核心，以业务为动力的。因此，务实、落地地界定自身存在的意义，

是所有企业人力资源部、HR的原点。

要思考“我能做什么”“能达到什么效果”，而不是盲目拔高自身价值，或者妄自尊大认为自己

真的可以直接成为企业战略的推动力。

人才供应链就是人力资源工作的核心。如何通过选、用、育、留的各种手段补充人才供应链

数量和质量的缺口，是一切人才工作的原动力。

HR切不可认为自己或者人力资源部是万能的救世主，去和业务部门抢成果。

幻觉之二：密联业务很容易

实例

五年前，一所企业大学的院长带着团队到我们学院参访交流。

过程中他抛出一个观点：“我认为所谓的HR密联业务，有一个非常突出的表现，就是我们人

力资源部的同事去业务线领导那里交流，可以聊两个小时业务而不谈人力资源工作。”持这种

观点的HR，很明显缺乏一种对业务工作专业性的“敬畏心”。

于是我问他：“你们两个小