白象集团供应链运营策略 .pdfVIP

白象集团供应链运营策略

中国食品网讯管理大师彼得•德鲁克说：“当今企业的竞争不是

产品与产品的竞争，而是商业模式的竞争”。好的商业模式在赢得顾

客、吸引投资和创造利润等方面形成良性循环，使企业经营达到事半

功倍的效果，麦当劳、沃尔玛、阿里巴巴不同领域的企业因其独特的

商业模式谛造了不同的商业神话。

白象食品：从超生游击队到单品冠军

白象方便面原有的营销模式是多系列、全品类、多品种的产品+

低价格的运营模式，品类虽多，但都不赚钱，而且会带来大量的管理

性成本，使企业利润更加恶化。这一模式也是众多企业的弊端。

采纳认为，白象这样的企业面对强势品牌(康师傅、统一)的压力，

必须寻找缝隙，创新品类，培养自己的明星产品，才能获取更大的成

长!采纳专家与白象企划人员一起，利用缝隙市场营销模式，打响了

白象方便面新营销!

缝隙营销第一步：发现市场缝隙，创意产品概念

采纳发现，随着消费者健康意识的复苏，营养又方便的面成了方

便面的市场缝隙。白象原有年销仅几百万的“大骨面”就这样脱颖而

出，我们决定以它为核心产品，撬开营养方便面的大市场!

缝隙营销第二步：包装卖点，占位市场缝隙

采纳专家重新策划大骨面,推出了“大骨熬汤，身强力壮”、“骨

汤胶原营养在里面”的卖点，结合白象大骨面口味和制作工艺，确立

了“吃骨汤香面”、“骨汤香面是熬制而成”的两个独特卖点，达到

市场缝隙“占位”效果，并围绕着新卖点设计了一系列的终端生动化

的物料。

缝隙营销第三步：建立基地市场，强力向经销商推销

我们明确以河南、山东为基地市场，召开经销商大会后，白象大

骨面成了经销商的热捧，上市后表现强劲，迅速成为骨面类领军产品。

随之，白象大骨面的市场扩大到十三个省区，实现了全年销量近九亿，

带动白象销售额飙升到几十亿，而大骨面也被行业争相模仿，一时成

为美谈。

恒波重新整合价值链：改变关键环节，成就服务业500强。

跨行业资源整合指的是企业要善于突破行业既有的竞争规则的

限制，通过跨行业整合资源来创新赢利模式。

作为深圳市场老牌手机经销商的恒波，一直挣扎于同行间的恶性

竞争中，纠缠于价格战、产品战，优势不突出。怎么样才能打造出恒

波自己的优势，获取更多的赢利?

采纳建议恒波从树立自身的品牌入手，变被动销售为主动推广，

整合一系列资源，打造“手机商业推广机构”的新模式。

相对传统的手机零售模式而言，“手机商业推广机构”模式就是

将恒波转型为厂商品牌的管理者、推进者。恒波根据这一新模式开始

自己的全新运营：明确新后的经营定位，规划出新的形象识别系统凸

显国际化、专业化形象;成立运营中心及市场部，完善内部品牌运营

及管理职能;整合供应商、厂家、媒体、策划公司等价值链，以创双

品牌为理念：尽心维护好企业的品牌，同时创建自己的品牌，并制定

相关系统规划，以超越其它经销商;推出系列品牌推广活动：连续推

出“手机生活节”，如2008年借势奥运，推出“点燃赢的梦想”的

主题活动;以门店为核心，围绕着商圈开始系列推广活动，如“沸腾

一百度”、“彩屏风暴”等，活动均取得巨大成功。

新的商业模式帮助恒波树立了自己的品牌，历获“中国服务业

500强”、“广东服务业100强企业”的荣誉称号。