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赢在绩效-洪生

中国企业的迷失：

1凭经验

2危机管理，四处救火

3靠主管意愿来管理（想做大，怎么做？）

4靠希望管理（对未来充满希望，凭着渴望，努力争取）

走到哪算哪，没有设定目标。

绩效就是行为的结果，简称业绩。

绩效管理是企业经营管理的核心系统，保证企业成功的必然因素。

微观层面的困惑：

1年底怎么发奖金？发多少？

2怎么激励？

3怎么给员工设定绩效指标？（销售部，生产部等怎么设定绩效指标？）

4怎么来公平考核员工？

宏观层面的困惑：

1怎么让企业越做越好？怎么做到？

2制定战略目标之后怎么办？怎么让目标变成员工的行为？

3怎么样确保战略目标的达成？怎么样依靠组织来达成？

管理者的困惑：

1不知道老板对我有什么要求？不知道做到什么程度老板会满意？不知道做到

什么程度年底奖金多？

2对下属考核，不知道该怎么给下属打分？觉得给几分都合适。

3如何去激励员工，让她们积极工作

员工的困惑和抱怨：

1做到什么程度企业才会满意？

2我怎么做才能得到更多奖金？

3我怎么做才能得到晋升？

员工的抱怨：

凭什么给我这么少的绩效分数？凭什么给我这个排名？

绩效管理的作用：

1确保战略执行

2目标分解碎石机（每个人承担责任）

3企业经营状况的仪表盘（）

4企业管理主轴承（主线条是绩效管理，以开例会为举例子）

5工作导向指南针（）

6工作改善的金算盘

1

7公平考核的裁判员（量化的绩效考核系统）

8有效激励的龙虎榜（NBA单项奖）

绩效考核用数字表现出来，就是KPI，关键绩效指标。

KPI衡量：多（数量）快（时间）好（质量）省（成本）。

没有量化等于没有管理。量化从KPI开始。把KPI做好就好了。把岗位职责用

关键绩效指标变现出来，量化。量化就是岗位职责，工作成果的多快好省。

绩效考核就是拿工作后的结果和工作前的目标进行对比，按照工作前约定的评分

规则来评定相应的分数的一个过程。

目标=KPI+规定时间内的指标值

比如：销售收入=销售收入在第四季度达到100万

企业体系：战略层，战术层，战斗层

企业的绩效由总经理承担，部门的绩效由部门经理承担，岗位的绩效由员工承担

企业级KPI建立的2个方法：

1平衡积分卡：财务面，客户面，学习与成长面，内部运营面（短期长期目标之

间，财务与非财务目标之间，领先与落后目标之间，内部与外部目标之间的平衡，

需要清晰的战略目标做背景）

2德鲁克的企业7个业务重点领域（利润增长，技术创新，市场领先，产品品质，

人员配备(HR)，客户服务，IT）

经营者为下属制定目标容易犯的错误：

1好高骛远

2缺乏分析达成目标的策略

3不考虑资源支持

4心太软，容易被下属公关

制定目标值考虑的因素：

1上级单位的要求

2长期规划的要求

3内，外部客户顾客的期望

4历史数据

5员工人数

6地区经济水平

7客户数量

8公司的资源投入程度

目标值设定：

2个要求：可达成，有挑战性

1个支持：提供资源支持

2

目标分解的三种风格：

强压式

上下沟通式

集体讨论式（岗位互换，招标法）

订目标值没有绝对的公平，只要大家都认可就算公平。

如何设计以绩效为导向的激励措施？

个人绩效系数

企业绩效系数

个人绩效系数得出方法：

绩效分数换算法

排名法

绩效考核总经理应该做的事情：

#学习绩效管理的知识

#明确自己是绩效管理体系成败的第一人

#亲自组织企业绩效指标的建立和分解

#对目标要求循序渐进（不要让员工觉得是在扣工资）

#设定目标时要考虑资源支持

#沟通，沟通，再沟通

#带头维护绩效考核的严肃性

#为绩效数据收集，建立数据收集途径和企业统计体系

#避免考核体系虎头蛇尾和形式主义

绩效考核管理者应该做的事情：

#学习绩效管理知识

#理解绩效考核是帮助自己管理的一个工具

#主动配合人力资源部

#传达公司正确的意图，多说积极的话

#要将绩效管理变成自己的工作重点

#带头维护绩效考核的严肃性

绩效考核员工应该做的事情：

#学习绩效管理知识

#主动理解企业的绩效管理体系

#主