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?“城投”如何成功转型“产投”

导读：市场化主体、产业型主体、科创型主体：城投公司到底怎么转型？

在强监管的政策背景下，城投类公司转型迫在眉睫，但转型的方向到底是什么，似乎方向很明确，但实践中却很迷茫。

从转型的做法看，城投公司的转型一方面是功能转型，从单纯的投融资平台向服务于区域发展的综合功能平台转型。另一方面，城投公司的转型是模式的转型，从单纯听地方政府指令从事公益性项目向独立经营市场化业务的主体转型。

从转型的整体情况来看，现在城投公司的转型主要有三种做法：

第一，成为市场主体，实现市场化转型。城投公司的设立及快速发展都来自于地方政府基础设施建设的投融资需求，新形势下转型成为必然。

从2010年起，在严管地方债务尤其是隐性债务的政策下，剥离平台公司的替政府融资职能、推动「退平台」、防风化债成为明确的政策导向，城投公司的市场化转型就成为最初的提法和做法。

第二，成为产业型主体，实现产业化转型。向产业型主体转型，在发债时成为非城投的产业型公司，突破融资借新还旧的限制。

从监管部门看，交易所通过「335」指标体系、交易商协会通过「3+1」指标体系，引导城投公司产业转型。但监管部门的产业转型政策更像是市场化转型，而不是真正的围绕产业进行转型。

第三，成为科创型主体，实现从土地经营向股权经营的转型。国家对国有企业的功能有「三个集中」的要求。对于城投公司来说，在战略性新兴产业、科技创新方面承担更大责任是必然的。

当前，城投公司要立足于培育新质生产力，以国有资本经营为核心引擎，打造专业化、市场化投资体系，推动技术创新与战略性新兴产业布局，打造新质生产力业务板块，在科技创新上成为引领力量。

从模式上来说，无论怎么转型，市场化总是越不过去的第一步。而向产业型、科创型主体转型则是城投公司转型真正取得成功的关键所在，也是城投公司摆脱对政府依赖、对土地依赖、对重资产信仰，真正走向产业时代、科创时代的标志。

但无论城投公司怎么转型，有三点是必须要注意的：

第一，无论怎么转型，都不能脱离地方。转型必然涉及到政企关系。城投公司跟地方的关系不是「渐行渐远」，而是「越走越近」。作为区域发展的重要支撑保障力量，城投公司的安身立命之本就是对区域发展的功能价值。因此，转型是重新界定政企关系，构建更符合发展需要、更能发挥城投公司价值的新型政企关系，而不是与地方政府脱钩，与区域发展脱节。

因此，转型需要地方政府的支持与领导。地方政府及其国资监管机构要对城投公司转型有顶层设计、统一领导，从全域发展的角度明确城投公司的定位、功能价值及总体架构，优化调整国资监管体系，知道什么该管、什么该放，为城投公司转型创造更好的环境。

第二，无论怎么转型，都不能盲目模仿。转型没有包治百病的灵丹妙药，转型要基于企业的实际情况和资源禀赋，科创资源匮乏、产业基础不弱、要素吸引能力弱的情况下不能盲目推动产业化转型，而应该扎实做好基础工作，解决市场化问题。

因此，转型需要结合资源禀赋和企业实际情况制定企业的战略规划、转型方案，尤其是要做好业务布局与业务经营，逐步培养市场化业务板块，逐步推动业务市场化经营，提高市场化经营能力。

第三，无论怎么转型，都不能搞数字游戏。为融资而转型、为化债而转型搞财务报表调整有害无益。通过财务报表的优化、调整看起来数字挺好，但这种数字转型就是财务游戏，经不起监管质询，更经不起经营的考验。

因此，财务指标只是结果，转型更应该看实质的业务结构、商业模式、经营机制、管理体系是否真的实现了转型，要看资源配置能力和市场经营能力，经营管理提质增效带来财务指标的改善与提高是没问题的，但不能本末倒置。

市场化转型：城投公司转型的起步

所有的城投公司都要市场化转型，这一步是基础，绝不能跨越。没有市场化，向产业转型、向科创转型，这些都无从谈起。

城投公司最大的困难在于既无法自主经营，更不能自负盈亏，造血能力弱、经营风险大。且其经营模式导致债务风险极易累积和传导，很容易成为债务爆雷的重大风险源，融资压力大、债务风险大。

在当前的监管加强融资收紧期、后城镇化房地产发展模式大调整期、新一轮国企改革深化提升窗口期「三期叠加」的新格局下，城投公司亟需市场化转型。

因此，未来能生存发展下来的城投公司，都必然是市场化经营主体。不转型或者市场化转型不成功的城投公司，路将越来越窄。不可避免的，城投公司将进入后城投的产投、国投、科创投时代。

如何判断城投公司成功实现了市场化转型？核心是看其市场化业务的占比和经营状况。简单说，市场化经营主体必然要有市场化业务，并且市场化业务必然要在城投公司的资产、收入和利润中占据相当大的比例。

这也是交易所「335」指标和交易商协会「3+1」指标的指标从财务上对市场化经营主体的明确规定。

市场化业务是城投公司大力拓展和经营的业务类型，这也是区分城投公司和非城投公司的关键。而