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案例:海尔的物流体系
“海尔，中国造”，已经铸就了海尔的国际品牌地位。
海尔集团的超常发展，已经在全国乃至全世界产生了深
远的影响，2000年，海尔的全球销售额为50亿美元，
连续16年保持了80％以上的增长率，快速向世界500
强迈进。在海尔的一系列改进创新措施中，对市场链流
程的再造和创新起到了决定性的作用，而物流则是在企
业流程再造过程中最关键的因素。
1999年瑞士达沃斯世界经济论坛确立的现代企业三
个标准和2000年达沃斯论坛的“新经济”的观点，促使海
尔提出了三个战略转移，即企业内部组织结构要适应外
部组织变化，从原本直线职能式的管理向市场链的管理
转化，从国内市场向国际市场转化，从制造业向服务业
的转化。为适应这三个战略转移，2000年海尔对原来企
业内部组织结构进行了大刀阔斧的改造，剥离了原来十
几个产品事业部的物流和商流功能，包括采购、物流，
成立物流推进本部，并于当年启动了海尔国际物流中心
的建设。确立了海尔物流从企业物流走向市场，发展成
1
为第三方物流的战略思路，并提出将物流业作为海尔新
的经济增长点和未来企业发展的核心竞争能力之一。
首先，海尔对集团企业的物流机构进行了全面的整
合，对全集团所有物流资源进行合理配置和重组。将过
去分散在各个产品事业部的采购业务合并，实行统一采
购，以达到或者接近全集团物资JIT采购，从而节约采购
成本。整合采购权限后，利用集团的品牌与数量优势取
得了供货商的最优惠价格，实行统一采购后，采购成本
比原来降低了1％一8％。
其次，海尔在完成集中采购的同时也开始了物资配
送的大统一，也就是根据生产的需要，对生产的各个环
节实行JIT配送管理。具体内容是为企业内部各条生产线
进行零部件和离线成品或者半成品进行统一保管和配
送。这样在保证生产正常运转的情况下，最大限度地减
少了线上的库存，从而减少了产品库存资金的占用和采
购物品资金的占用(包括物资库存)，使海尔的库存从15
亿元下降到了7亿元，平均库存时间从13天下降到7天。
为了配合集中配送与管理，海尔投入巨资兴建了海尔
国际物流中心(全自动立体仓库)，并于2001年3月投入
2
运营。
海尔国际物流中心
中心面积：148米×120米×20米
包括：原材料自动化仓库和成品件自动化仓库
原材料自动化仓库：
存储物料采购的零部件等原材料
单元货物1200×1000×1560（mm）
单元重量1500kg
货位数量12（排）×74（列）×11（层）=9768个
高度20m
成品件自动仓库
3
存储物料冰箱、空调、小家电等制成品
单元货物2100×1200×2000（mm）
货位数量16（排）×74（列）×8（层）=9472个
物流中心主要设备组成
高层货架原材料库12（排）×74（列）×11（层）
=9768个
制成品库16（排）×74（列）×8（层）=9472个
巷道堆垛起重机原材料库数量6台
载重量1000kg
高度20m
成品库数量4台（双深）
载重量1200kg
高度20m
入出库输送机系统套1
LGV自动搬运系统1套
自动化控制系统1套
计算机监控和管理系统
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