如何进行目标管理.pptx

如何进行目标管理

运营流程分析、制定

流程执行推动、执行

运营安全监控、指标分析

品牌经营效益分析

业绩目标管理、执行跟进

预算管理

重点业务项目实施、跟踪

系统运行维护、管理

业务需求系统分析

系统功能优化、延伸

营运规划部--职能定位发展历程

销售业绩

通路数量

亏损通路占比

2009年生意目标：56亿

2006年VS

2008年

21亿49亿，成长率133%

911家2328家，成长率156%

34%45%，比例上升11%

经营中容易出现的问题

目标预估业务部

业绩实现零售部

期货采购商品部

业绩达成率低

库存指标异常

利润损失

销售预期过于乐观

新开店预估其实并不太确定

品牌公司采购压力

增加基础库存

资源优化整合--

解决、平衡经营中常见的问题

1、整合各业务职能，提升综合运营效益

2、有效整合全区资源，实现效率和利润最大化

3、把握经营发展方向，部署年度战略规划，提供决策支持

目标设定流程

年度规划目标、季度调整目标相互结合、共同指引经营方向

原有店柜成长率

折扣通路占比

低产店比例

品牌经营坪效

目标结构评估

目标管理工具

目标分析套表

目标系统工具

目标考核机制

目标分级考核-达成率差异率并重

亏损通路跟踪考核

目标管理体系

规划目标的制定

生意成长

幅度？

未来经营重点？

新开店数量？

2010年？

目标制定合理性？

1、店铺利润率

2、亏损通路比例（净利润率）

3、低产店比例

4、新开通路预估业绩准确率

规划目标制定思路

费用额度

营运规划部

预算执行跟踪

业务发展部

新开店立项及改造申请

总额度内

财务模型校验

费用标准评测

财务预算

新开店信息+改造店计划

要点说明：

1、规划目标最终决定着预算分配方案

2、健康度评估帮助通路预算投入--用之有道

3、只有不断提高经营效益，才能够得到更多的资源支持

4、预算管理需要自上而下，合理、统筹分配

5、严格执行预算，预算外事项不予批准

超出总额度

财务部

通路预算管理--

资本性支出

期货采购计划(OTB)管控体系

案例分享（一）

09Q3NK期货采购

情况背景：

1、存销比指标偏高，所以OTB对比08年同期-30%成长

2、品牌公司给各区部很大订单压力；

3、区部间情况差异很大，个别存销比健康的区部担心自己订量不够，想多订点货。

我们的决策过程：

1、以健康为前提，整体存销比严格控制在5以内，坚决控制采购总量上限，拒绝个别区部的加单要求

2、统一行动，由总部集中与品牌公司谈判

3、强调整体优势，进行各区部间资源整合，制定区域间货品调剂方案，在通路上、库存上进行资源互补

取得的结果：

品牌公司认可了我们的订量，同时，采取“以旧换新”的方式，通过旧货回收来换取新货订单

存销比预测（健康值）

库存货龄结构健康度+

业绩结构组成（正价%+折扣%）

正价%=期货采购量换算依据

期货采购总量

评估

决定

各区域采购总量

计算

评估分配

销售达成趋势预估

区域总部营运规划部

区域总部商品部

OTB总量分析示意

OTB制定需要动态评估：

业绩达成趋势动态预判

存销比指标滚动预估

业绩结构动态调整

（正价%+折扣%）

案例分享（二）

09Q3PUMA期货采购

情况背景：

1、存销比指标偏高，正价店铺生意大幅下滑，达成率差。

我们的决策过程：

1、预估销售业绩达成只有85%，带来存销比的上升

2、OTB大幅下降，进销比0.5

3、分析市场销售趋势，制定店铺转型方案，针对正价销售大幅下滑的情况，则加大促销活动销售比例，来出清库存

4、与品牌公司争取特价货品资源

取得的结果：

控制了库存的进一步恶化，同时以优惠的特价货资源大幅拉低了成本，通过促销活动扩大业绩，在促销的同时毛利率不降反升，目前达到40%。

小结

目标管理

通路预算管理

OTB管理

---现状决定预估

---效益决定资源分配

---控制与协作并行

个人感言

1、是一双穿针引线的巧手，贯穿连结、强调整体；

2、严谨度和逻辑性是最重要的素质要求；

3、不断创新、引领方向—既是压力也是动力；

。。。

从疑惑到投入---对营运规划部工作的体会：