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HR职能划分三支柱模型

COE(CentreofExcellenceorCenterofExpertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)；

SSC(SharedServiceCentre共享服务中心)；

HRBP(BusinessPartener人力资源业务合作伙伴)。

DaveUlrich1996年提出此概念，大概01、02年引入中国。无论是HR三支柱还是“跨

界”“混搭”，目的都是“Alignment”“Segmentation”。“Alignment”与公司业务一

致;“Segmentation”精准定位创造价值。

杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的

企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后

腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部

是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。

AonHewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运

作模式要发生变化。本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业

务增长。

一、重新定位人力资源部门：

HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果做到这一点，人力

资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。然而，目前中国企业的人力资源部按职

能块划分团队(例如薪酬、培训、领导力等)的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时

负责政策制定、政策执行以及事务性支持(例如发薪、入职手续)。不管是在总部、业务线还是区域，

这种组织架构层层复制。当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后

变成一项公司政策要求下面推广。在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单

位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。

HR实现业务增值，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责

专业技术、有人负责服务交付，这就出现了HR的角色进一步细分问题。

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二、将HR的角色一分为三

HR组织重新设计，简单来讲就是将HR的角色一分为三。领先实践证明，这种业务模式的变化

更有助于提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模型。

人力资源部门向业务部门一样也能做，首先要回答的是自己的客户是谁，他们的需求是什么?

从上图顶部来看，人力资源部门通过满足业务需求，从而间接推动客户需求的满足。

借用营销的客户细分理论，HR可以把自己目标客户分成三类：

（1）高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理等

方面的支持;

（2）中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理方面的咨询、辅导和工具;

（3）员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务支持，例如劳动合同、

入职手续、薪资发放等。其中第1类客户的需求高度定制化，第3类客户的需求相对标准化;第2类

客户介于二者之间。

HR的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求，

为此，HRBP(BusinessPartner)角色应运而生，以扮演顾问和HR客户经理的角色。他们主要的时

间用于挖掘内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保HR贴近业务需求，从职能导向

转向业务导向的关键。

但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及HR各个领域的知识。寻找一群样样精通的人

才是不现实的。在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是HRCOE(centerofexpertise)。

HRCOE的角色是领域专家，类似于HR的技术专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌

握，负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并为HRBP提供技术支持。

如果希望HRBP和HRCOE聚焦在战略、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工作中解脱出

来。同时，HR的第三类客户——员工，其需求