医院绩效管理与薪酬分配.pptVIP

管理流程案例天台县政府常务会议——罗伯特法则、选举唱票香溢大酒店送餐路线图——厨房布局浙江大学快慢车道互换空间布局与交通规划：成立空间委员会接受申请，建立档案，进行利用率和效益分析交通流量分析:病房大楼排队系统,屋顶餐厅流量预测如何征求科主任意见？考虑工作流程和发展，问卷式、图示法、现场会议。节能措施：绿色建筑设计、建立线路档案、大厅挡风设施项目管理：等级医院评审准备等浙大妇产科医院流程再造2财政补贴:≤100%3检查费：＞50%1医疗劳务收入：100%6卫生材料：≤5%5中药费收入：＞60%4药品收入：≤15%医院各类收入的边际贡献由负责经营的院长领导，主要任务是医院绩效管理。1筹措医院发展资金的，负债经营时的现金流量调控；2熟练掌握各种管理分析的工具与方法，提升财务分析水平；3预算、标准成本和差异成本分析；4对医院的各项业务进行成本和效益分析（本量利分析）；5分科财务报表与分析；6参与贵重仪器采购前的可行性研究和使用后的效益评估；品牌设备的成本概念；7还要不断改进财务审批流程，既保证控制又提高工作效率；8管理会计必须具备经营管理知识。9培养管理会计队伍,而不是beancounter10管理会计工作内容门诊妇科检查费漏费问题：利用信息系统控制01报销签字：煤气开户费、子女保育费02医保罚扣处理：严格控制药品和单项违规03药品节余提成方法：如何合理不违规04社会资源的经济价值：05体检与医疗费用的控制：06思考：我们科室有哪些增收节支的潜力07财务控制问题医学中心的战略辐射争取政府支持实现医院扩张健康教育——病人资源中心战略六：开发病人资源明确考核目的01考核的重点是团队还是个人02根据绩效管理原理建立绩效评估体系03确定绩效考核的方法04考核结果的利用05持续改进考核方法。06战略七：实施绩效考核强制分配法关键事件法尺度评分法评语法交替排序法行为锚定评价法多层考核目标管理法多种方法的综合应用传统的绩效考核方法01绩效考核三要素：03组织文化与考核方法匹配02方法的效度和信度04经济性及结果反馈考核效果评价业务科室考核理论依据

——平衡计分卡创始人：哈佛商学院教授：罗伯特·S·卡普兰 (Robert?·S·Kaplan)

复兴全球战略集团总裁：大卫·P·诺顿 (David·?P·Norton)业绩评价领先的12家企业为期一年的项目研究平衡计分卡1992年030201建立以绩效为基础的激励机制，统一医院管理层认识，明确努力方向。提出医院中层干部能力和素质要求，确立目标，为干部奖惩和培训提供客观、公平的依据。重点是考核科主任带领全科同志对学科建设、医疗水平、医疗质量、医疗安全、医疗资源效率、资源效益等方面发展所做的贡献。1、绩效考核目的能力：技术技能、人际技能、概念技能4医院管理队伍建设的门槛和长远目标。5经验与阅历：1知识：政治、法律、经济学、管理学、心理学、社会学、专业知识2人格：管理欲、责任感、创新、务实、合作、奉献、冒险、坚毅、宽容3职能科室主管的能力与素质要求建立工作团队，明确人员分工；激发下属动力，培育下属能力。公平处事、以身作则，团结协作，顾全大局。扎实的专业水准，对学科发展趋势保持敏感，能引领本学科的发展。科主任能力与素质要求231根据绩效管理原理和医院发展战略确定科室绩效的关键元素。强调资源回报、人均产出，保证考核方法的效度。广泛征询对考核内容、方法和程序的意见，特别是要取得大多数被考核对象对绩效考核工作的理解和认同。2、建立绩效评估体系平衡记分卡-绩效考核指标体系一级指标二级指标财务指标经济效益指标资产运营指标偿债能力状况经营现金流资产保值增值率患者（客户）服务指标患者市场占有率（经营能力）患者满意度指标创新与学习指标人力资本指标科技发展指标内部业务指标标准化管理指标信息化指数指标简洁：指标不宜过多，相互矛盾。01代表性：与当前绩效目标关系密切。02可度量：指标尽量要数量化和可衡量，数据获取要容易且准确。03有时限：完成绩效指标有特定时限。04可实现：绩效指标大多数人经过努力是可以实现的。05敏感性:合理的区分度(漂亮的正态曲线)06选择绩效指标的原则正确的方法与程序保证考核的信度：职能科室360度满意度测评或管理目标考核;职能与业务科室考核的