邯钢物流成本分析.pdfVIP

控邯

制钢

案的

例物

分流

析成

本

姓名

学号

班级2013级物流3班

目录

一、邯钢的现状1

二、存在的问题1

三、解决方案1

四、方案实施2

（一）模拟市场核算2

（二）实行成本否决2

（三）调整内部机构设置3

(四)推进企业经营机制和增长方式的转变3

五、结论3

一、邯钢的现状

1990年，邯钢与其他钢铁企业一样，面临内部成本上升、外部市场疲软的双重压力，

经济效益大面积滑坡，当时生产的28个品种有26个亏损，总厂已到了难以为继的状况，然

而各分厂报表中所有产品却都显示出盈利，个人奖金照发，感受不到市场的压力。造成这一

反差的主要原因，是当时厂内核算用的“计划价格”严重背离市场，厂内核算反映不出产品

实际成本和企业真实效率，总厂包揽了市场价格与厂内核算用的“计划价格”之间的较大价

差，职责不清，考核不严，干好干坏一个样。

1990年全国开展治理整顿，压缩基本建设，钢铁市场整体呈疲软的态势。当时国内钢

铁企业大都面临着三个问题：一是原材料和运输涨价，减利因素增大，企业成本增高，效益

下降；二是市场竞争日趋激烈，有些钢厂品种少、质量差、成本高的问题更加突出；三是企

业债务负担重，生产经营十分困难。

伴随着钢铁市场的疲软，钢材的售价一跌再跌。加上原材料和燃料有大幅度涨价，邯钢

每年涨价因素高达9000万元，造成国内钢材成本猛升，绝大部分钢材产品处于亏损的状态

中。邯钢这个河北省知名的上缴利税超亿元的大户，连续五个月出现亏损，企业到了难以生

存的地步。形势逼迫邯钢必须从改革中找出路，转换机制，走向市场。

二、存在的问题

处于亏损状态，产品成本高。邯钢高层领导认为邯郸产品成本高，归根是职工并没有真

正的当家理财，主人翁地位没有得到落实，企业是厂长负责制，但真正对每台机器、每件产

品负责的是直接操作的职工。邯郸长期实行计划经济管理模式，这就像一堵无形的“墙”，

隔断了二级厂（即分厂）与市场之间的联系，墙外面是市场经济波涛汹涌的汪洋大海，邯郸

这条大船快被冲翻了，而墙里面的分厂和广大职工由于采用计划经济管理模式的低进低出核

算（企业内部所采用的一种方法），却感受不到市场的巨大压力。在长期计划经济体制下，

企业所采用的原料和产品价格都是上级人为确定的，这种定价与市场脱节，所以二级厂和职

工压力不大，以致形成分厂报盈、总厂报亏的结果。

三、解决方案

主要包括“模拟市场核算”、“实行成本否决”、调整内部机构设置.邯钢从1991年开

始推行了以“模拟市场核算、实行成本否决的企业内部改革，加大了企业技术改造力度，加

强了企业内部经营管理，坚持走集约化经营的道路，使效益大幅度提高，实力迅速壮大。5

年来实现的效益和钢产量超过了前32年的总和，邯钢已由过去一个一般的地方中型钢铁企

业跃居全国11家特大型钢铁企业行列。

1

四、方案实施

（

一）模拟市场核算

一是确定目标成本，由过去以计划价格为依据的“正算法”改变为以市场价格为依据的

“倒推法”，即：将过去从产品的原材料进价开始，按厂内工序逐步结转的“正算”方法，

使目标成本等项指标真实地反映市场的需求变化。二是以国内先进水平和本单位历史最好水

平为依据，对成本构成的各项指标进行比较，找出潜在的效益，以原材料和出厂产品的市场

价格为参数，进而对每一个产品都定出“蹦一蹦能摸得着”的目标成本和目标利润等项指标，

保证各项指标的科学性、合理性。三是针对产品的不同情况，确定相应的目标利润，原来亏

损但有市场的产品要做到不赔钱或微利，原来盈利的产品要做到增加盈利。对成本降不下来

的产品，停止生产。四是明确目标成本的各项指标是刚性的，执行起来不迁就。不照顾、不

讲客观原因。如邯钢二炼钢分厂，1990年按原“计划价格”考核，该分厂完成了指标，照

样拿了奖金，但按“模拟市场核算”实际亏损1500万元。1991年，依据“倒推”方法确定

该分厂吨钢目标成本要比上年降低24．12元，但分厂认为绝对办