我们差在哪里某地产在《惠普之道》培训后的一些想法(中文DOC,10页.docxVIP

我们差在哪里？

——《惠普之道》培训后的一些想法

总部人事部北方培训基地矫佩民、2001、2、2

是什麽维系、支撑着惠普这样一个有9万员工、销售额近500亿美圆的庞大机器在飞速运转？万科也会面临同样的问题。

在业务上，万科与惠普大相庭径；但在企业文化方面，二者却极其相似，有强烈的可比性，这一点激发了我的愿望：写一篇对比万科管理与惠普管理的东西，与同事们分享。

虽然有总部和一线公司的工作经历，但许多看法与建议难免有不实之处。

一、企业文化的对比

企业的核心文化：

惠普：

相信任何人都在工作中追求完美和创造性，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功。

——BillHewlett（HP创始人）公司只要创造适当的环境，员工必然全力以赴。

——DavidPackard（HP创始人）

万科：

尊重人，为优秀的人才创造一个和谐而富有激情的环境，是万科成功的首要因素。

——职员手册

企业价值观的关键点：

惠普：

1、我们信任和尊重个人

2、我们追求卓越的成就和贡献

3、我们在经营中坚持诚实和正直

4、我们靠团队精神达到我们共同的目标

5、我们鼓励灵活性与创造性

——HPWAY

万科：

1、人才是万科的资本

2、尊重客户，让客户满意

3、专业化+规范化+透明度=万科化

4、学习是一种生活方式

5、创新是生命之源

——职员手册

可以看出，无论从寓意还是表述上，万科与惠普的企业文化都极其相似，差异仅在于惠普的表述更有美国味儿，而万科强调的专业化与规范化带有企业发展不同阶段的特点。

我们与惠普差在哪里？

企业文化的作用

惠普认为：

企业文化是企业杰出的永久动力。产品与技术是暂时的；

员工是通过具体的管理去体会企业文化的；

管理制度与政策无法保证人投入100%的热情；

既保持向心力又保持创造性的基础是对企业价值观的认同。

任何大组织……它的凝聚力不在于它的形式或组织或管理技能，而在于我们称之为信任的力量以及这些信任对它的人员的感染力。

————惠普经理

对企业文化的作用，万科上上下下的认识是有差距的。

从高度看，我们中的许多人没有把企业文化看成是企业发展的基础与动力；从层面看，总部较好，一线公司有差距；

从职能部门看，人事部门较好，其他部门有差距。

由此引发出我们与惠普的主要差距：将企业核心价值观落实到具体的各项管理中。

企业的生态系统

惠普认为：

企业文化决定了企业的价值观，进而决定了企业的目标，最终决定了企业的管理方式与流程。

它们共同构造了企业的生态系统，即企业的内部环境。

惠普的生态系统：

企业核心文化：

公司只要创造适当的环境，员工必然全力以赴。

企业价值观：

信任和尊重个人

追求卓越的成就和贡献

在经营中坚持诚实和正直

靠团队精神达到我们共同的目标鼓励灵活性与创造性

企业目标：

利润、客户、专业领域、增长、员工、管理

企业的管理方式：

目标管理（与公司目标一致，鼓励不同方法）

公开交流（走动式管理、开放式管理、自发交流）

平衡工作与生活的要求鼓励自我成长

企业的管理流程：

确定目的共享远景共同计划领导行动评估

惠普的生态系统贯穿着核心价值观的主线。

在企业目标中，明确规定了员工的发展与满意度；

在管理方式中，拒绝集中式管理，采用鼓励不同实现方法的目标管理体系和走动式管理等一系列鼓励上下级交流的手段。

在基本管理流程中，规定了确定目的和共享远景两个达成共识的程序。

在万科的管理环境中，除人事管理外，在大量的日常业务管理中，我们很少有意识地渗透万科的核心价值观。

万科的核心价值观曾经激励万科的老员工坚持不懈地努力，走过了创业的艰难。万科的事业需要数代人的努力。万科再次进入快速扩张期，在大量新员工加入了我们的队伍、大量管理新人走上岗位时，我们的企业文化教育仅仅靠入职培训是远远不够的。

二、改进的切入——管理流程（POM--------PROCESSOF

MANAGEMENT）

惠普的企业价值观是通过基本管理流程——POM渗透到日常的管理活动和业务活动中的。

惠普的POM:

确定目的

改进

改进

建立共享远景

制订共同计划

领导行动

评估

我特别喜欢POM，因为它为经理们提供了一个框架，帮助他们把惠普之道（HPWAY）变活。

HP目标的深远性鼓励HP的各下属公司以不断创新的方法实现这一目标，POM为这样做提供了结构化的程序。

————惠普公司总裁LewPlatt

POM的哲学观：1、人与事并重（Focusonbothtaskanpeople）

2、分享是非常重要的手段（Teamwork）

3、持续的改善精神(Improvement)

————惠