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战略手艺化—明茨伯格

摘要：

就像战略可以被制定一样,战略也可以自己形成。

当我们想像有人在做战略计划时,脑海中很可能会出现这样一幅井

井有条的画面:一位高级经理,或者是一群,坐在办公室里,炮制出一些其

他所有人会准时执行的行动纲领。基调就是推理——理性的控制,系统

地分析竞争对手、市场和企业的优劣势。综合这些分析产生一个清晰、

明确而又完全成熟的战略。

现在让我们想像一下战略手艺化,脑海中出现的很可能就是另外一

幅画面。手艺式战略与计划式战略非常不同,其区别就像手艺与机械化

之间的区别一样。手艺会让人想起传统的技艺、专注以及通过细节的

把握做到完美。人们想到更多的不是思考与推理,而是各种原材料水乳

交融的感觉,这种感觉来自长期的经验与投入。制定与执行相互交融,形

成一个渐进的学习过程,在此过程中,创造性的战略水到渠成。

我的理论很简单:战略手艺化更好地描述了有效战略的形成过程,而

计划式战略尽管流传广泛,实际上却扭曲了这一过程,误导了那些笃信它

的组织。

在本文的写作过程中,我将引用一位陶艺人的经验,并把这些经验与

一个项目的研究结果进行对比(这一项目追踪了众多公司在数十年间的

战略历程)。因为陶艺人与战略制定者之间的差别十分明显,所以刚开始

时,我的比喻就像我的论断一样,显得风马牛不相及。然而,如果我们把艺

人想像成一个个人组织,就会看到她也必须解决公司战略家们所面临的

一个重大挑战:对组织的能力了如指掌,以便能足够深入地思考组织的战

略发展方向。通过从个人视角思考战略制定,剔除战略咨询公司那些条

条框框,我们会对公司内的战略形成过程有所了解。就像很多陶艺人不

得不掌握手艺一样,管理者们也必须把战略手艺化。

在工作的时候,陶艺人坐在一堆陶土前。她的心思在陶土上,但同时

她也意识到自己坐在过去的经验与未来的畅想之间。她准确地知道过

去的哪些东西对自己有用,哪些东西没用。她对自己的工作、能力及市

场非常熟悉。作为一个手艺人,她是在感觉这些东西,而不是分析;她的知

识是“默示的”。当她动手时,所有这些都在她的脑海中发挥作用。这

些陶轮上的作品可能沿袭她过去作品的传统,但是她可能突然换个方向。

即便如此,“过去”所起的作用一点也不减少,照样体现在未来中。

在我的比喻中,管理者就是陶艺人,而战略就是他们的陶土。就像陶

艺人一样,他们坐在过去的公司能力与未来的市场机会之间。并且,如果

他们是真正的艺人,他们对手头的材料应该同样熟悉。这是战略手艺化

的精要所在。

接下来,我们将对这个比喻做进一步探讨,看看战略在实际操作中是

如何制定的,而不是主观臆想战略该如何制定。我将不断援引两方面的

经验,一个是麦吉尔大学的战略形成模式的研究项目;自1971年起,这个

项目一直在我的指导下进行;另一个是成功的陶艺人的工作流程,这个陶

艺人是我的妻子,她的手艺始于1967年。

战略既是未来的计划,也是过去的模式

如果你问战略是什么,几乎每个人都会告诉你,战略是某种形式的规

划,是对未来行为的明确指导。如果你再问他们竞争对手、政府或者他

们自己追求什么样的战略,他们很可能就会不停地描述他们过去的行为。

最后你会发现,战略和其他很多词汇一样,人们下定义是一套,用起来却是

另外一套,没有意识到其间的区别。

原因很简单:虽然战略的正式定义与它的希腊军事起源都强调未来,

但我们确实也需要用这个词来解释过去的行为,就像我们需要用它来描

述未来的行为意向一样。毕竟,战略一方面是计划和企图的对象,另一方

面也是贯彻和实现的对象。行为模式,或者我们称作“已实现的战略”,

是对这个贯彻过程的解释。而且,就像计划不一定会产生一个模式一样

(有些战略根本没有实现),模式也不一定来自于计划。一个组织可以不

知道自己有某个模式(或者叫“已实现的战略”),更不用说把它讲得一

清二楚了。

当然,模式就像事物是否美丽一样,各人所见不同。但是任何一个人,

只要把我们艺人的作品按时间顺序排成一排,找出一个清楚的模式就不

成问题,至少在一定阶段如此。比如说,直到1974年,我的妻子只做小的

装饰用陶制动物和其他小东西,但是“小玩意儿战略”忽然中止了,最后

她做出饼状雕塑和陶碗,纹理清晰,没有上釉。

在组织中找到一个对等的行为模式并不很难。事实上,在我们的研

究中,就连大众汽车和加拿大航空公司这样的大公司也再简单不过。把

大众公司20世纪40～70年