某地产公司薪酬管理和绩效管理思路报告.pptx

2024年6月23日;目录;由于房地产行业高风险，高利润，人均生产产值高等特点，地产行业薪酬水平一直排在全行业前列;由于地产行业的快速发展，薪酬水平的增幅也处在行业前列，同时各层级之间的薪酬差距也逐渐拉大，近年来，随地产行业利润率回归合理，房地产行业薪酬总体增长趋势逐步趋于理性;其中，在细分岗位方面，近期房地产行业的薪酬增长呈现以下特点;由于房地产行业的区域属性和公司规模差异，不同区域和类型的房地产企业薪酬水平也存在较大差距;对于青岛而言，随着外来“大鳄”的进入，青岛地产行业薪酬水平也水涨船高，中高层岗位和基层岗位的薪酬水平差距也逐渐拉大;同时，对于技术岗位而言，根据技术专业能力要求的不同，薪酬收入也有较大差异;正略钧策数据调研也显示，青岛房地产行业中高层岗位和基层岗位的薪酬水平差距也逐渐拉大，技术岗位由于技术专业能力要求的不同，薪酬收入也有较大差异;从薪酬结构来看，岗位层级和岗位性质的不同，薪酬结构也有所差异;整体来看，国内房地产开发企业薪酬福利管理，存在以下五个特点;同时，房地产开发企业薪酬激励管理目前存在三大问题：薪酬差异大分布不均缺乏公司内部公平性、薪酬与业绩脱节;绩效考核方面，目前房地产企业正逐步走向规范，计划目标管理法、平衡计分卡法、360°反馈法多种方式相结合已经成为行业趋势;考核指标不合理;正是由于之前出现的诸多问题，房地产企业现在对绩效管理的认识也逐步从先期的盲目跟从逐步向理性思考进行过渡;目录;青建地产采用“年薪+职级”的薪酬体系，对于总经理及总部其他员工，奖金同项目业绩挂钩，发放周期按项目开发周期，激励缺乏及时性;对于项目部，当前的薪酬结构基本合理，能够起到一定的激励作用;在薪酬水平上，青建地产目前处于本区域的偏低水平，尤其是公司核心员工与中层管理人员的收入水平与市场平均水平相差较大;与此同时，我们可以看到青岛本地开发企业中，部分企业已经在外来企业的压力下提高了自身的薪酬水平，尤其中层及高管的薪酬水平上与外来企业相比已有了一定竞争性;并且，青建地产目前薪酬级别仅仅与职务等级挂钩??无法反应不同类型岗位的薪酬差异，晋升渠道也较为单一;在绩效方面，青建地产对项目的考核以目标责任书的业绩指标为核心，实现了业绩的有效激励，但对其他部门及员工的绩效考核方式不够合理，考核指标以软性指标为主，主观性较强;主观打分使得绩效结果无法有效同工作业绩挂钩，无法拉开差距，对员工的激励作用不强，绩效考核流于形式;另外，绩效考核以负激励为主，缺乏正激励，绩效工资以扣减的形式发放，缺乏奖励;最后，目前青建的绩效管理仅仅只是针对考核而用，没有形成绩效计划绩效沟通辅导、绩效考评、绩效反馈为一体的绩效管理体系;目录;目录;作为国内业界的龙头企业，万科的激励体系的变革值得我们借鉴;在薪酬策略上，万科采用市场化因岗而异和成果分享的薪酬理念，保证员工尤其是骨干员工的薪酬水平在行业内的竞争力;在薪酬管理方面万科并没有总量控制，主要将人力成本等放入考核指标中来控制人工成本，并结合“岗位市场价值”和“岗位价值评估”进行岗位定薪;另外，万科在薪酬结构上采用重奖励轻保障的方式，增加分红与年终奖的比例，辅以增加丰富的非现金福利;同时，为了保证公司目标的顺利实现，万科采取了日常短期激励与长期激励相结合的两种方式;万科薪酬结构详解：重奖励轻保障，整个薪酬由“月度工资+季度年度奖金+福利+特殊奖金+长期激励”几部分组成;万科的长期激励机制：限制股权激励的方法;万科“限制性股票激励计划”提取激励基金时，必须满足净利润增长率以及回报率这两个基本经济指标;激励基金实施条件与股价挂钩，从而保证股东权益;万科股权激励的激励强度很高，但目前仅2024年激励顺利执行，0708年均由于没有满足利润要求而被取消;可以看到，万科的长期激励包含以下四个特点：关注管理层及股东双方利益实施门槛较高、让尽量多的骨干享受到公司业绩的成长、激励强度较大;绩效方面，万科将绩效管理作为一个整体体系进行运作，其中包含：创造优绩环境制定绩效目标获得目标承诺、绩效辅导、绩效评估（考核）、薪酬促进这几部分;万科集团总部和其下属公司的绩效管理从权责划分上都是以分解出的作为基础;万科根据自身所制定的整体目标;万科集团公司根据自身的目标，将自己的指数分为财务顾客、运营、学习成长四个部分;在区域公司及城市公司，采取部门经理以上考评，一般管理人员采用季度计划+行为指标考核的方式进行。打分过程中万科结合自身信息系统，统一在系统内完成，提升效率;其个人及部门考核的目标依据以下文件由考核人和被考核人共同制定;万科对一线公司第一负责人的年度结构化分解如下;万科对一线公司第一负责人的年度结构化分解如下——续;而其对部门的考核内容包括“工作业绩”（权重为80%）和“客观指标绩效模块”（权重为20%）两部分，工作业绩