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2024年高级管理人员任免制度

第一章总则

第一条目的

建立和完善集团公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继

任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅

导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备

人才队伍，以便建立集团公司的人才梯队，为集团公司的可持续发展

提供智力资本支持。

本制度中集团公司是指____集团公司，子公司是集团下属的各子

公司。

第二条原则

坚持“内部培养，外部引进”的培养原则，并采取“滚动进出”

的方式进行循环培养。

第三条人才培养目标

集团公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进

行”的人才培养政策，即集团公司培养专家型的技术人才和综合型的

管理人才。

专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人

才，综合型管理人才指在本公司或本部门工作领域具备全面知识，有

较高管理水平的人才。

第四条人才培养____体系

集团公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能中心和子公

司、各事业部作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人

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才培养计划的具体实施，集团人力资源部作为公司人才培养的____协

调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的

确定和培养计划的统筹安排。

第五条主要内容

1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；

2、岗位轮换；

3、内部兼职；

4、人才调配；

5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；

6、人才培养的考核评价；

7、晋升与淘汰。

第六条适用范围

集团公司各职能中心及所有下属子公司。

第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选

第七条目的

通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备

人才，以树立集团公司用人及人才晋升理念。

第八条甄选条件

(一)知识经验和工作业绩。基于“知识全面、经历丰富、业绩出

色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。

(二)关键资质。基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人

好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者

之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某

些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。

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(集团公司十二项关键资质建议：

1、沟通能力；

2、分析判断能力；3计划____能力；

4、管理控制能力；

5、应变能力；

6、执行力；

7、创新能力；

8、领导能力；

9、决断力；

10、人际关系能力；

11、团队合作能力；

12、承受压力的能力。)

(三)综合素质和潜质

1、性格特征

2、职业倾向

3、综合能力

4、心理测试

第九条甄选工具

1、基本条件通过个人材料进行分析。

2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。

3、综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测

评。

第十条关键岗位继任者甄选

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关键岗位主要指集团公司当前或根据未来发展所需要的一些重要

中级和高级岗位，集团公司关键岗位的数量可按集团公司当前中高级

岗位总数的20—____%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任

者要选定1—____名候选人，如果集团公司内部没有合适人选，可考虑

以外部招聘的形式进行储备。

第十一条后备人才甄选

后备人才主要是指集团公司为因应未来发展变化而储备的一些可

替代集团公司某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各部

门根据集团公司制定的甄选条件进行初步提案，并由人力资源部门牵

头组建的评审小组进行最终评定。

第十二条关键岗位继任者甄选程序

1、各部门向人力资源部