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一文读懂绩效管理

一、绩效

绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其

目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两

个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的

实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关

系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人

达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。

影响绩效的关键因素主要有以下五个方面：

1、工作者本身的态度、工作技能、掌握的知识、IQ、EQ等等；

2、工作本身的目标、计划、资源需求、过程控制等；

3、包括流程、协调、组织在内的工作方法；

4、工作环境，包括文化氛围、自然环境以及工作环境；

5、管理机制，包括计划、组织、指挥、监督、控制、激励、反馈

等。

绩效的结果分为能力、业绩、行为等几个方面数据,一般应用在以

下几个方面:

1、员工的培训和开发：视情况灵活掌握

2、工资的调整:视情况,不益太快

3、奖金的发放:反馈越快越好,周期尽量短

4、岗位的调配与晋升:视情况,一般周期长一点,但紧缺、急用人才

除外

5、为人力资源提供基础数据，用于招聘、培训、HR规划、绩效

指标的完善等

6、基础管理的健全和完善

绩效评估的是结果的好坏，绩效管理需要探求产生结果的原因，

逆向追踪绩效因素。

二、绩效管理

绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的

绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效

目标提升的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和

组织的绩效。

企业绩效管理作业程序图

绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计和绩效管理程序的

设计两个部分。

绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的

规范，它是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、

性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要

求所做的统一规定。

绩效管理程序的设计，由于涉及的工作对象和内容的不同，可分

为管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。

（绩效管理系统的设计后边接着进行详细学习并分享）

小拓展：

一、股权与薪酬激励五大区别

1：中基层看重薪酬，高管与短缺人才更看重股权；

2：薪酬再高也觉得是在打工，股权再少也是为自己干；

3：薪酬与工作价值挂钩，员工很少考虑成本，股权与利润挂钩，

自动控制成本；

4：薪酬只关注自己，股权更关注全局，因为公司“有我一份子”

5：薪酬让人才更多的追求短期回报,股权让人才更关注企业未来

成长!

二、工资、股权与分红的关系处理

1、A.工资与职务挂钩：职位说明书、工资说明、补充条款等，受

劳动法保护，总裁和个人签。

2、B.股权与聘用挂钩：职位说明书、股权说明、补充条款等，受

公司法保护，董事长和个人签。

3、C.分红与股权和利润挂钩：可以有三种挂钩方法：

─核心层与整个公司利润挂钩

─运营层和自己领导的机构的利润挂钩

─前两者的混合模式

4、薪酬体现了老板的要求，股改使要求变成追求

三、薪酬管理和股权激励的对比分析

员工收入:

薪酬绩效-员工的收入结构以工资、提成和奖金为主，奖金的性质

决定了是优秀者才能得到。另外，员工的薪酬收入由当地同行业水平

来决定，薪酬收入属于公司的成本费用，一般员工的总收入略高于同

行业就已经很不错了。所以，老板给出薪酬和奖金后，总是希望把和

收入挂钩的指标做到尽量高，实现老板利益最大化，而经理人则希望

拿同样的钱少干事，于是形成了和老板的博弈。

股权激励-股权激励制度下，激励对象收入以身股和银股分红为主。

分红与多创造的利润挂钩，只要企业和员工共同多创造了价值，就可

以分红，是一种上不封顶，稳定、公开、公平的利益共享机制。

劳资关系:

薪酬绩效-劳资对抗，你多我少：薪酬从成本费用中扣除，员工收

入和老板的收入之间是你多我少的关系，所以会存在劳资对抗的经济