OKR与KPI的的区别与联系.pptx

OKR与KPI的的区别与联系

课程目标： OKR是不是一定要干掉KPI，KPI过时了吗？ KPI和OKR的“大同”“小异” OKR的本质是什么？ OKR落地运营步骤 OKR模式下的绩效管理

l绩效评价指标的三种类型

2、关键绩效指标的“特征”1、非经济评价指标（不以人民币、美元等货币单位计算）2、频繁的开展评价（每天或者每周为评价周期24/7）3、所有员工都需要理解评价指标并采取正确行动4、有重要影响（影响大多数核心关健成功因素）5、有积极的影响（以积极的方式影响其他许多绩效评价指标）

1.2、关键绩效指标的“特征”1、非经济评价指标（不以人民币、美元等货币单位计算）2、频繁的开展评价（每天或者每周为评价周期24/7）3、所有员工都需要理解评价指标并采取正确行动4、有重要影响（影响大多数核心关健成功因素）5、有积极的影响（以积极的方式影响其他许多绩效评价指标）

2、OKR是什么？OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。lObjectivesandKeyResults，目标与关键成果法。l—O：企业目标，用来明确方向。l—KR：关键成果，用来量化目标。lOKR就是为确保达成企业目标的关键结果分解与实施。lOKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。lOKR是一种思维模式

1、大同①都是目标管理：在英特尔，它叫做MBO；在微软，它叫做CBI在谷歌，它叫做OKR在索尼，它叫做KPI②逻辑对应：Performance，对应到OKR，就是O，是目标Indicator，对应到OKR，就是KR，是指标③都需要自上而下分解上级的指标（keyresults），是下级的目标（Objectives）

2、小异①OKR是内部公开的②非确定型OKR是可以自下而上的③OKR不是绩效考核工具

战略执行1、每个业务单元的目标没有对齐；2、企业无法做到敏捷根据环境变化调整战略。3、大部分员工不清楚公司的目标以及什么是最重要的；4、过分强调绩效，容易导致大家掩盖错误互相指责；5、战略执行仅仅自上而下，员工缺乏参与。颠覆式创新的威胁对于难以避免的威胁，对组织而言，及时拥抱敏捷、具备根据新信息快速调整商业模式的能力尤为重要。员工敬业度“敬业度”定义为员工对组织及其目标的一种情感承诺，如何提高员工“敬业度”是个难题。持续增长公司难以实现持续增长企业面临的挑战

更好的沟通更易理解的系统提升了员工的支持度和使用率.敏捷更频繁的周期让行动更敏捷。.聚焦OKR确保每位员工都清晰理解什么才是最重要的。公开透明公开可衡量的目标，可促进跨部门协同。自下而上绝大多数目标自下而上设定，从而让团队和个人对目标更有责任感。前瞻性思考OKR充分激发我们去做面向未来的思考OKR能带来的收益

目标的标准鼓舞人心在团队可控范围之内以季度为周期有商业价值可达到的定性的

目标描述为了让大家更好的理解目标，建议为每一个目标增加一个简短的“目标描述”，它不能过长，在大多数情况下应该两三句话就足够了。目标描述应包含如下内容： 为什么目标很重要？ 它是如何同公司目标关联的，有哪些具体依赖？ 它所支撑或依赖的内部客户有哪些？

KR的必备特征驱动正确的行为表现上下左右对齐一致基于进度的有挑战的自主制定定量的具体的

制定KR的技巧只写关键项，而非全部罗列KR要确保足够的战略聚焦，侧重于突出和最大化对业务而言最关键的价值驱动因素。基于结果，而非任务我们的目的是找出影响Objective的KR，而不是制作一个任务或行动清单，它需要一定的付出并聚焦客户成功。使用积极正向的语言进行表述积极正向的信息会增强工作动机和提升承诺感，如“把错误比例降低10%”换成“把精确度提升到90%”。保持简单明了需确保团队对KR的性质、意义和效用都能理解通透。考虑所有可能性对所有可能情况保持开放态度，避免出现过度自信导致的偏差。务必指定一个责任人KR责任人并不是对KR的达成负责的唯一责任人，而是被指定来作为该KR的信息汇聚点，负责在KR实施期间以及实施结束时跟进和更新KR进展，避免出现“旁观者效应”。

OKR的设定频度和数量默认频度是季度，可以根据企业运营的实际情况设定，但关键的是要有一个固定的周期。季度2~42~5

OKR制定流程创建对齐精炼定稿发布

设立评分标准的建议：尽可能低利用手头上一切可以客观量化的背景资料，同时也不能完全抛弃主观判断和“直觉”。季度中期审视在整个季度中间随时保持对