人力资源跨文化管理的意义.pptVIP

HMRHMR下面的内容，四月二日没有讲人力资源跨文化管理的意义对外直接投资全球经济一体化——〉文化冲突——〉跨文化管理研究案例：广州标致：跨文化的融合与冲突马克斯.韦伯：新教伦理与资本主义精神01森岛通夫：日本为什么“成功”02经典文献：社会/民族文化与经济发展如何对于来源于不同文化背景的人力资源进行整合和融合。关注的问题就是一个带有文化特点的个体行为与另一种文化之间会发生的冲突，冲突的范围和影响，冲突的文化原因以及如何减少冲突的对策等等。人力资源的跨文化管理1权力距离2不确定性避免3个人导向性/集体导向性4阳刚性/阴柔性5长期导向性/短期导向性（综合他人研究成果）霍夫斯泰德的文化维度系统1权力距离——权力在社会或组织中不平等分配的程度；2不确定性的规避——一个社会考虑自己利益时受到不确定的事件和模棱两可的环境威胁程度，是否通过正式的渠道来避免和控制不确定性；3个人主义/集体主义——社会是关注个人的利益还是关注集体的利益；4阳刚/阴柔——社会是否对男性特征，例如进攻、武断的赞赏，还是对其他特征的欣赏，以及对男性和女性职能的界定。早期四维度指标权力距离不确定性避免个人导向性/集体导向性阳刚性/阴柔性长期导向性/短期导向性10个国家和地区的文化维度得分目家或地区权力距离个人导向性阳刚性不确定性回避长期导向美国40(下)91(上)62(上)46(下)29(下)德国35(下)67(上)66(上)65(中)31(中)日本54(中)46(中)95(上)92(上)80(上)法国68(上)77(上)43(中)86(上)30(下)荷兰38(下)80(上)14(下)53(中)44(中)香港68(上)25(下)57(上)29(下)96(上)印尼73(上)14(下)46(中)48(下)25(下)西非77(上)20(下)46(中)54(中)16(下)中国80(上)20(下)50(中)60(中)118(上)俄国95(上)50(中)40(下)90(上)10(下)基于霍氏模型的地域文化国家组国家(或地区)安格鲁澳大利亚、加拿大、英国、爱尔兰、新西兰、南非、美国日耳曼奥地利、德国、瑞士欧洲比利时、法国、意大利、葡萄牙、西班牙斯堪的纳维亚丹麦、芬兰、挪威、瑞典拉丁美洲阿根廷、智利、哥伦比亚、墨西哥、秘鲁、哥斯达黎加、危地马拉、委内瑞拉远东香港、韩国、马来西亚、菲律宾、新加坡、台湾、泰国近东希腊、伊朗、巴基斯坦、土耳其独立巴西、印度、以色列、日本四个隐含的组织（管理）模式小权力距离大弱不确定性避免强市场（英国）家庭（香港）机器（德国）金字塔（法国）案例：……英国学生的解决方案德国学生的相宜观点法国学生的不同看法中国学者的独到见解（曾仕强——中国式管理）12隐含的组织模式—经验实证任何企业产品的品质早期决定于创办人的价值观，后来则决定于整个企业的工作价值观。企业的经营管理过程本身就是一种文化行为，一种道德行为。企业文化的来源是该企业的价值观，国家文化的来源则是该社会深层的信念结构，这些信念结构是规范一个社会经济活动的根本力量。社会的文化偏好或价值观是国家认同的基石，也是一国经济力量的根源。010203人力资源跨文化管理的价值冲突1制订规则与发现例外(普遍主义／特殊主义)。2分析结构与建构整合。所有企业必须能分解其所生产的产品或服务，以便能分析其中任何可能的缺点，并进行改善。同时，企业也必须能不断重组产品的零部件，以便更新产品的整体设计。3人与组织的管理(个人主义／集体主义)。企业一方面要为成员提供照顾、开心、信息和支持，另一方面还要确保成员完成企业整体的目标。这取决于个人主义和集体主义之间的抉择及程度。4外部世界的内部化。企业如何调解内部导向与外部导向两种相反力量，以及能否将外部世界内部化，以便果断而明智地行动是决定企业特性的重要因素。企业面对的七个方面的价值选择增值过程的快速同步处理能力(依序处理／同时处理)。企业真正的挑战是如何协调许多必须快速完成的工作。企业如果要抢先占领市场满足顾客的需求，就必须兼顾依序处理与同步处理两种作业方式。对财富创造过程而言，增值过程的快速同步处理能力显然越来越重要。01成就者的认定(赢得的地位／赋予地位)。企业要有效运作，就必须将地位、职位和权责授予为企业尽心尽力并且在工作上有所成就的人。