律师事务所管理模式.docVIP

本所实行公司化管理、团队化运作、专业化发展、产业化经营的运作模式。

第一部分?关于公司化管理

传统意义上的律师事务所主任是律师事务所的负责人，主任在章程和合伙人协议授予的职权范围内，享有充分的管理权，在主任负责制下，主任具有管理律师事务所的日常事务，贯彻执行各项规章制度，对外代表律师事务所等职责。随着律师事务所规模的不断扩大，管理事务的日趋繁重，加上律师行业之间竞争日趋激烈，律师事务所主任在从事律师业务的同时对事务所进行管理已显力不从心，一方面对律师事务所的管理和本身的律师业务难以兼顾，另一方面律师事务所主任并不一定具备管理一个规模较大所的能力，疏于管理，就可能出现问题。国内外一些大型律师事务所对这个矛盾已作出了有益探索，一方面管理与律师业务相分离，对事务所的管理主要由专门管理人才负责，律师则从自己并不擅长的管理业务中解脱出来，把全部时间精力投入到律师业务中去；另一方面采用公司化管理模式，公司制度自创设以来就成为最重要的经济制度之一，在理论研究和实务中，公司制度得到了非常大的发展，已形成科学的和完善的体系，具有其他管理制度不可比拟的优势，拥有强大的生命力，这也是不少知名律师事务所选择公司化管理模式的根本原因。

本所在借鉴国内外优秀律所有益经验的基础上，突破传统意义上的主任概念，深化改革本所的管理模式,引入了公司化的相关管理机制：

（一）随着本所律师业务范围的扩大，除了律师智力的投入外，资本的介入成为必需且越来越重要，这既有利于律师业务的良性扩张，也有利于提高律师事务所的抗风险能力。因此本所突破传统律所人合为主的性质转向资合性质较浓的模式，合伙人出资额有了较大差异，为保障出资额占绝大多数的合伙人的权益和律所的高效运转，设首席合伙人，实行按资表决的决议制度。

（二）本所设立管理委员会，其法律地位类似公司中的董事会。管理委员会聘用部分专业管理人才作为管理委员会委员对律所进行管理，既提高了管理效率又可以把律师从不擅长的管理事物中解脱出来。同时管理委员会下设财务、人事、行政等部室管理机构，并根据业务发展需要和律师业务专长设立有关专业服务中心，保证了本所事务的高效有序执行。

（三）本所建立了完备的管理制度体系，如监察制度、车辆管理制度、财务管理制度以及岗位绩效考核制度等，致力于实行律所的规范化管理，避免管理的随意性和无序化，做到靠管理树形象、以管理促发展、向管理要效益。同时，本所的管理制度由成员自发或参与制定并形成一致性的共识来推动制度完善和落实，各项规章制度亦会结合执业环境等外部条件的变化而不断创新和优化。国内外优秀律所和本所的实践证明良好规范的管理非但不会影响这一“自由职业”的业务发展，而且会增加一个所的凝聚力和向心力，极大的促进业务发展。

（四）本所具体管理职能部门设立齐全、分工明确，除行政、人事和财务等一般性部门，还设有考评委员会、监察委员会等部门，其

专业特长，将某一专业的律师组合到一起，引导律师在某一领域执业，成为专家型律师。如专门的证券律师、房地产律师、刑事律师。在律师事务所所的业务流程中，亦有专门的律师负责业务开拓、电话咨询、洽谈、接案、文书制作、文书送领、开庭、执行等环节。这既保证了本所的服务质量，又能使各环节分工明确、衔接紧凑。

（四）律师事务所管理的专业化。如前所言，本所实行公司化管理，引进了现代公司合理的管理机制，配备了高级的专业管理团队，在长时间的磨合运行中更趋成熟和完备，在此不作赘述。

（五）业务拓展的专业化。本所在充分认识到业务拓展重要性的前提下设立了业务拓展与维护中心，在打造律所品牌和开拓律所业务这两方面起到了十分重要的作用，同时我所根据客户目标定位和专业定位在各业务中心设立业务拓展部，进行更深层次更细化的业务拓展，实现业务拓展的专业性、层次性、针对性。

律师事务所的团队化运作必然以专业化发展为前提，而律师事务所的专业化发展又必然要求律所的团队化运作。本所实行专业化与团队化紧密结合的运行模式，其专业化的快速发展决定了团队化的高效运作。

1.各中心以及各部门的团队话运作

2.总部和分所之间的团队化运作