企业资源规划与国际作业管理.ppt

EMBA6第六組EMBA6第六組企業資源規劃與國際作業管理第六組報告精實管理系統指導教授盧淵源博士組員李增昌N924510025郭光料N924510029陳昭星N924510035組長馮超俊N924510033組員鄭美緣N924510013楊萬春N924510014精實系統革命LeanThinking一書，是由JamesP.WomackandDanielT.Jones合著,鐘漢清譯本書闡述由觀看流程、消除浪費，節省成本，學習『少量多樣化』的生產模式，並推廣到研發、銷售、上下游廠商、大家一起持續改善，讓公司的供應鏈徹底『暢流』創造最大的價值與獲利。精實系統革命JamesP.WomackandDanielT.Jones「精」是指其精神在「追求全面品管，止於完善」「實」是指其主旨在「消除各種浪費，創造真實價值及財富」「系統」是指其根本為「追求全體上、下游價值溪流(valuestream)，創造產品的共榮、互利之整體活動」「革命」是指整體最佳化的思想，與目前的體系之間，存在極大的差距，要落實它，需要我們在觀念上揚棄許多舊思想、態度及做法的緣故革命尚未成功、學長仍須努力精實系統革命01Muda(浪費)」是一日本字，指只吸收資源而未能創造價值(value)03第二類浪費:有許多步驟是完全沒價值而可立刻去除的02第一類浪費:在現行技術及投資資產下，所不可避免的無價值步驟浪費Muda製造過多的浪費待工待料的浪費搬運的浪費加工本身的浪費存貨的浪費動作的浪費製造不良品的浪費。不符使用者需求的設計浪費。製程的七種浪費-大野耐一就特定產品精密地確定其價值(value)確認每一產品的價值溪流(valuestream)使價值暢通活動(flow)無阻由顧客向生產者施拉力(pull)追求完善(perfect)精實系統思考法五大原理精實系統思考法的第一原則精實系統以關鍵性起步點為價值惟有最終顧客能界定價值，只有就某特定產品、在某特定時間、以特定價值來滿足顧客需求時，才能表達出價值所在因此，「正確地確定價值」為精實系統思考法的關鍵性第一步02010304確定價值(SpecifyValue)確認價值溪流(IdentifytheValueStream)精實系統思考法的第二原則三個關鍵性管理工作：解決問題任務，從概念開始，經詳細設計、工程作業、到新產品推出物理轉化任務，把原材料變形為能交給顧客的產品資訊管理任務，從接訂單、到排生產日程細節，直到交貨。確認每一產品的整體價值溪流，通常在這方面可發現有驚人的大浪費。英國超商連鎖公司Tesco（以下簡稱T公司）常常要在超市走道上思考某些特定商品的價值溪流，並找出浪費所在。01從T公司超市軟性飲料之走道旁，以幾乎隨機方式抽出一項，(用硬紙板包裝的8罐裝可樂)所發現的問題極令人震驚，因為它的整個製程共歷時三百餘天，而且其中絕大多數的措施為浪費。該超市的其餘三萬項產品，情形也差不了多少，也就是說，可樂是其中代表性常例。02實例：可樂的價值溪流實例：可樂的價值溪流（續）進料儲存＊處理時間完成品儲存處理率累積日數累積＋報廢採礦020分2周100噸／hr3190還原廠2周30分2周3050煉製廠3月2小時2周2772熱軋壓延2周1分4周10呎／分1734冷軋壓延2周1分4周2100呎／分1316製罐2周1分4周2000／分8920充填可樂4天1分5周1500／分4724Tesco分配中心003天－824Tesco超市002天－524家用儲存3天5分－－3[90]合計5月3小時6月31924個別顧客只消費小量可樂，可是它的生產設備卻極大，極無彈性，舉凡運輸船、倉庫、處理機械等，都只考慮量產和高速效率。這種大量生產及庫存之運作方式，並不見得會比由就近一家較小規模、採用較簡單、較慢機器，而依顧客需要來生產的方式更為便宜。造成浪費之根本原因：實例：可樂的價值溪流（續）如果T公司的貨都像可樂般，從採礦砂到上可樂架要花三一九天，那麼在訂貨上顯然就會有一難題。即，要不是由T公司均勻地下訂單給上游供應商，使他們能穩定運作，存貨最少，否則，各供應商就得保有高存貨來應急，不然顧客偶爾會買不到可樂(缺貨)。上述情形都是浪費。A最近幾年來，T公司在