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KPI是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系；01KPI体现对组织目标又增值作用的绩效指标；02通过在KPI上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通；03什么是KPI？运用KPI有效管理企业绩效正确制定KPI体系的操作思路企业愿景和使命企业战略规划成功关键因素（CSF）战略性财务KPI和非财务KPIKPI指标与行为模块的对接KPI指标体系结构KPI指标库KPI指标体系落实对接经营检讨机制通过鱼骨图对公司战略目标进行层层分解运用因子比较法，对公司未来的关键成功因素进行分析在公司一级KPI体系建立以后，还应当继续分解为部门二级KPI体系。由于部门不仅承担公司一级KPI直接分解的指标，还应当包括部门本身建设、工作改进等责任，因此部门在设计KPI体系以前必须进行部门的SWOT分析。部门职责定位部门工作目标部门策略目标确定外部分析市场机会威胁内部分析强项弱项123456部门二级KPI体系设计岗位KPI的确定具体到一个岗位的KPI主要是由部门目标分解得出，但是分解过程往往要同岗位应负责任分析、工作模块分析结合在一起，并且分解得出的指标要经过筛选，确定出确实能够反映岗位绩效的指标，作为岗位的KPI进行评价部门二级KPI岗位1岗位2工作模块1工作模块2工作模块3工作模块4指标1指标2指标3指标4指标5指标6………………logo示例：绩效目标分解

1、业务重点及公司级KPI2、一级部门KPI3、岗位KPI应负责任描述一个岗位在组织中所扮演的角色，即此岗位对组织有什么样的贡献、产出。应负责任依附于岗位，相对比较稳定，除非职位本身从根本上发生了变化。绩效目标是对在一定条件下、一定时间范围内所达到的结果的描述，也就是说，绩效目标是有一定的时间性和阶段性。12绩效指标来源二：应负责任示例：应负责任与绩效指标之间的关系应负责任衡量标准绩效目标绩效指标来源三：内、外部客户需求主要职责与内容涉及的内、外部客户运用绩效合约明确绩效目标：发约人提出业绩指标的要求提出业绩指标的预测根据－市场分析－历史业绩－年度预算根据－市场分析－历史业绩－年度预算受约人质询和汇总绩效合约通过对关键假设的讨论，达成一致双方的一致利益是签署业绩合约的基础－发约人希望明确受约人的职责－受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准最终的指标一般是需要一定努力才能达到的“拔高指标”绩效合约示例国家人力资源管理师培训绩效管理全景实战训练前程无忧青岛01绩效=“结果”或“产出”03绩效=行为05绩效=做了什么+能做什么02绩效=完成了的工作任务04绩效=结果+过程（行为/素质）何谓绩效？绩效管理管什么？既要结果导向，又要过程控制既要注重素质，又要控制行为既要关注现在，又要着眼未来企业为什么要实施绩效管理？让我们做个实验吧！组织为什么需要绩效管理组织的使命组织发展战略组织的目标业务单元的目标资金人员技术信息支持每个职位的责任个人的绩效组织的绩效团队的绩效组织目标与绩效管理组织目标的传达。组织目标的分解。传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。及时发现问题并纠正绩效偏差管理者为什么需要绩效管理绩效管理中的角色绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）各级管理者绩效指标的建立（细化到每个职位）HR及管理者共同的责任绩效制度的细化（根据部门特色、职能特色）部门管理者绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者人力资源部明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）获取解释的机会（消除误解、解释原因）0103020405员工为什么需要绩效管理导向功能沟通功能评价功能激励功能绩效管理的四个核心功能绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。01绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。01明确：绩效考评与绩