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某物流有限公司

年薪制人员薪酬与考核管理办法

1目的：

以贡献、能力和责任为考核与分配的价值取向，建立核心员工的激励与约束机制，

通过客观评价年薪制员工的工作绩效，帮助年薪制员工提升工作绩效，提高岗位胜任

力，从而提升公司整体绩效，使年薪制员工的收益与付出得到合理匹配。

2年薪制的原则：

年薪制是以年为单位，依据年薪制人员所承担的责任确定其基本劳动所得（基本

薪资）、依据其工作经营成果挂钩考核（关键业绩指标），确定绩效薪资相结合的薪资

分配制度。本办法在执行过程中遵循以下原则：责任利益风险相一致的原则；年薪分

配办法与公司薪筹分配办法既统一又分离的原则；坚持严格的绩效考核制度，考核指

标明确、公开、先考核后兑现的原则；坚持所有员工“能上能下；易岗易薪；平等竞

争；公平上岗”的原则。

3适用范围：

总经理、各大区经理、各中心经理等高级管理人员和其他享受年薪的高级专业技

术和管理人员。

4年薪构成：

分为三部分：基本年薪、绩效年薪、奖励年薪。其中基本年薪和绩效年薪构成年

薪标准，是年薪的主体部分。

4．1基本年薪：为年薪中的固定部分，按月发放。

4．2绩效年薪：是完成业绩指标核定的收入，在年终考核后一次性发放或扣除。

4．3奖励年薪：年度实现利润超过预算，从超额利润中提取一定比例进行奖励（具

体办法另行制订）。

5年薪标准的确定：

业务部门（各大区和实行年薪制的连锁店负责人按照经营规模（如总营业额、员

工总数、所辖连锁店数量、集散库面积等）确定年薪级别标准，其他年薪制人员（大

区集散库经理和财务部经理等）按大区经理的比例确定年薪标准。职能部门（中心经

理或实行年薪的高级专业技术人员的年薪）按知识技能、解决问题和应负责任进行评

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估后确定。

6基本年薪和绩效年薪的比例：

基本年薪和绩效年薪的比例由和约双方合理商定或按以下规定执行：业务部门基

本年薪和效益年薪的比例为5：5；职能部门基本年薪和效益年薪的比例为6：4。

7年薪制人员的考核：

年薪制人员考核分二大部分：关键绩效指标（KPI）考核和周边考评。其中，关键

绩效指标考核与绩效年薪挂钩，周边考评不与绩效年薪挂钩，但与年薪制人员的持续

改进与能力提高密切相关。

7．1关键绩效指标（KPI）考核。根据不同的岗位设定不同的KPI和指标值，包括

常规KPI和改进KPI。指标目标值的确定必须符合SMART原则，即具体的、可实现的、

可度量的、相关的、有时限的；必须结合公司规划、对本部门、本岗位的要求，并切

合各大区（连锁店）的发展阶段，经过审慎论证，切实可行。

7．1．1常规KPI的确定：根据公司的年度规划所分解的本单位的目标。业务部门

员工的KPI一般包括营业额、利润指标、应收帐款回收率、网内业务额、成本控制、

营运质量指标等；职能部门员工的KPI根据其核心职责确定。

7．1．2改进KPI的确定：针对上一考核周期的薄弱环节和短板设定的改进指标。

7．1．3否决指标：对公司产生重大影响的安全、运营指标，如达不到规定最低要

求或出现重大事故，实行单项否决指标，取消当年度所有绩效年薪。

7．1．4每年根据实际情况对常规KPI和改进KPI及其指标值进行调整。

7．2周边考评：与半年述职结合，由董事长或总经理以及总经办指定的相关人员

对被考评者的素质进行考评，其主要内容包括某意识、责任心、积极性、务实精神、

规划能力、团队激励、培养人才、服务意识、成本意识、总体成就等（具体见附表），

或对工作能力（专业技能、控制能力、分析判断、计划组织、沟通协调）、工作态度（责

任心、成本观念、忠诚度、服从性、细心程度）进行综合考评，找出短板作为改进方

向。

7．3半年述职：每半年进行一次，其主旨是总结绩效目标完成进度或程度，分析

市场，提出对策，找出问题，改进工作，并且为周边考评提供依据。述职应包括以下

内容：

（1）目标承诺陈述（量化指标、完成情况）；

（2）主要业绩行为分析（成功事例分析、经验总结）；

（3）主要问题分析（失败事例分析）；

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（4）面临的挑战与