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吾日三省乎吾身。为人谋而不忠乎?与朋友交而不信乎?传不习乎?——《论语》

SMT企业管理知识大讨论

要很成功的搞SMT生产，一个厂家必须兼顾到管理、技术、

人事和设备工具四大要素。针对管理方面，从我这几年来所接触到和

观察到的，提出一些个人看法。希望能藉此引发用户在这方面的一些

思考，从而推进SMT更好的发展。

SMT生产管理，应属于高科技含量的管理模式之下。因为完整

的SMT应用是属于复杂技术之一，也由于此技术含量高的特性，使用

户在管理上更需借助于目前许多新型先进的管理概念和模式。SMT的

发展带来了相应的管理新技术，如果您的公司由以往的THT插件技术

为主的生产，发展到目前的以SMT为主的生产过程中，并未明显的展

示出在管理上的变化和不同，很有可能公司在管理上未做得正确有效。

即使是从事了多年的SMT生产，初期的SMT和目前的SMT，五年前的

SMT和五年后的SMT，管理上也都有不同的要求。从我和许多工厂的

接触中，我发现有相当多的管理层并没有很好的意识到这些，甚至连

去仔细考虑这问题也不曾有过。

技术管理（TechnologyManagement）在整体管理中的成分比重

提高了，也意味着对管理人员在有关技术知识方面的要求提高了。这

就引发了以下的一个问题。SMT技术知识，非但不是一朝一夕能学好，

而且发展很快，新技术、新知识不断出现。对于一般十分忙碌的管理

层人员，如何能安排时间来跟进这门技术呢？如果不去跟进又对管理

效率不利。比如我曾好几回见到管理层为定下没意义的生产目标，曾

见过一工厂经理为其生产线定下200ppm不良率的目标，却不知这

200ppm真实意义为何，生产线的能力和极限为何等等。这使得部下

无所适从，反而激起一系列的自我保护行动，浪费公司的资源。有些

工厂的管理则让工程人员提议目标，这虽然在管理层对技术认识不足

子曰:“知者不惑，仁者不忧，勇者不惧。”——《论语》

的情况下可行，但却照顾不到因职责不同而造成的矛盾，无法使公司

资源发挥得最好，也同时难以最好的判断目标或建议是否得当。去年

我在一家国际闻名的公司参加一个设备配置会议中，见到了工程小组

的评估设计报告中的许多技术上的错误，却被一一批下，就是这方面

最好的例子。平日多忙于计划、派遣工作的经理们根本无法在技术上

作出有效的判断。

作为管理层，我们既难以安排时间跟进技术，又不能不跟进以

确保效率，那什么是较佳的选择呢？这问题也就引起其他方面，如组

织、管理方式等的变更了。其中如双向组织（MatrixOrganization）

和权力下达等都是应这种需求而生的较可行方法。虽然这些新的管理

方式能协助补偿管理人员在技术知识上的不足，但却不能完全免去管

理人员对技术方面学习吸收的必要，只是在程度和范围上不有同罢了。

对于这点用户应给予注意。

除了对技术管理人员在技术管理认识上提出更多的要求外，SMT

的不断微型化和多元化，也使得以往的制造管理（Production

Management）逐渐失却其效益，而由比重逐渐提升的制程管理

（ProcessManagement）所代替。SMT带来的自动化优势，也使这门

人人口说却未深入理解善用的科技（自动化科技）成为管理人员应该

钻研的课题之一。

SMT技术的另一特点，是其综合性和广大的技术关联面。这带

来了所谓的技术综合管理（TechnologyIntegrationManagemen