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风险评估矩阵*用风险评估矩阵比较和排列潜在风险的高低2．3．2定量风险评估*项目风险控制01项目群风险管理04项目风险控制概念02项目风险监控03应对措施*预防措施：预防措施减少风险发生的概率预防措施胜过补救措施预防措施应集中于风险发生的根源补救措施：补救措施减少项目风险的效应补救措施应集中于风险引起的效应(EFFECT)补救计划必须有一个启动点(TRIGGER)–何时实施补救措施。启动点(TRIGGER)：描述检测补救计划的情形和变化界限(CIRCUMSTANCESANDVARIATIONLIMITS)确保所有相关部门同意并记录下启动点。应对措施*进度措施(SCHEDULEACTIONS)高风险活动的截止日期应留有余地保守地估算各项活动的期限计划“必须要做的”而不是“想要做的”尽可能先开始高风险活动定期评估所有假设条件资源措施(RESOURCEACTIONS)让有能力的人(HIGHCALIBRE)承担高风险活动和关键活动配置后备人员以应付团队成员的流失(辞职或调离)2.3项目范围界定*项目范围的界定目的：01便于项目的具体分工,明确各成员的权、责、利；02提高对成本、时间以及资源估算的准确性；03为绩效测量与控制定义一个基准计划；04便于进行明确的职责分配。05范围界定的工具——工作分解结构模板和分解工作分解结构（WorkBreakdownStructure，简称WBS），是进行范围界定时所使用的重要工具和技术之一，是面向可交付成果的对项目元素的分组，它组织并定义了整个项目范围，未列入工作分解结构的工作将排除在项目范围之外。工作包(WORKCELL)*在一项活动内要做的工作称为工作包。工作包(WORKCELL)是一个详细描述工作的文件，即使项目经理或活动工作的拥有者(OWNER)不在时，其他人也可以利用工作包了解任何以最少的时间损失来继续工作。工作包的目的工作包经理(TASKOWNER)负责制定每项任务的描述，开始和完成日期。工作包也可用于状态报告。通过检查已完成的任务，可以衡量活动完成的百分比01WBS主要有三个基本要素02——层次结构、编码和报告(1)分解层次与结构1)分解层次先明确并识别出项目的各主要组成部分，即明确项目的主要可交付成果。确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到了足以编制恰当的成本和持续时间估计。确定可交付成果的组成元素。核实分解的正确性。项目项目可交付成果确定最低层子成果各子成果足够详细各子成果必要且充分工作包定义清晰完整各项可以编制进度和预算计划易于建立相应的责任矩阵将单元进一步分解为更小的单元修改（添加、删除或重新定义）修改或扩展修改修改结构设计WBS结构的总体设计对于一个有效的工作系统来说是个关键。结构应以等级状或树状来构成，使底层代表详细的信息，而且其范围很大，逐层向上。WBS结构底层是管理项目所需的最低层次的信息，在这一层次上，能够满足用户对交流或监控的需要，这是项目经理、工程和建设人员管理项目所要求的最低水平；结构上的第二个层次将比第一层要窄，而且另一层次的用户所需的信息由本层提供，以后依次类推。2）结构设计*层次分层分解描述项目可交付的成果可交付的子成果最底层可交付的子成果工作包12345产品或服务包含的工作总和主要可交付成果可交付子成果最底层可交付的子成果可识别的工作活动*（1）????????(2)WBS的编码设计:P104飞机系统1100推进装置1120导航系统1130飞控系统1140突防设备1150惯性基准装置1131天文校正装置1132卫星导航系统1133某侦察机系统1000测控与信息传输系统1200机体11100级1级2级3级设计报告设计报告的基本要求是以项目活动为基础产生所需的实用管理信息，而不是为职能部门产生其所需的职能管理信息或组织的职能报告。即报告的目的是要反映项目到目前为止的进展情况，通过这个报告，管理部门将能够去判断和评价项目各个方面是否偏离目标，偏离多少。STEP4STEP3STEP2STEP12．4范围核实项目的利益相关者，如发起人、客户等，对项目范围进行最终确认和接受过程。技术与工具——检查结果——正式验收01范围变更和控制02范围变更概述03