组织的结构部门化.ppt

职能部门化与生产（业务）指挥系统（1）

按功能按产品按用户按地区总经理财务营销生产A组B组C组一组二组三组东北地区东南地区西北地区西南地区这一个自上而下的垂直指挥系统，负责整个组织的指挥与协调，在国外称之为直线系统。这些部门的管理人员有别于生产指挥系统的人员，更多地从事分析、决策咨询、服务、信息等工作。国外把这些部门的管理人员视同军队中的参谋人员。职能部门化与生产（业务）指挥系统（2）当在组织中建立了各级部门之后，需建立上下级报告网络系统。这便构成了多层次结构。层次组织结构具有以下两个目的：规定哪个岗位应对哪些工作负责；规定不同岗位所应具备的权力。建立多层次结构必须确立指挥链（权力链）和确定所需的管理辖度。第四节多层次结构指挥链指挥链是一个组织中从最高领导层贯穿到最底层的操作层的权力线（权力链）。壹贰管理辖度（1）管理辖度是指受管理者所直接管辖的下属人数。管理辖度的大小取决于一系列因素，主要的如下：主管人员及下属的能力，如下属的能力强，辖度可以宽些；主管人员和下属及下属间工作地点的集中程度，如较集中，管理辖度可以大些，如很分散，则管理辖度宜小些；主管人员所担负非监督性工作量的大小，如果这部门工作的量很大，则管理辖度应小些；01主管人员和下属间相互联系和作用的强度，如相互联系与作用强度小，管理辖度可大些；02下属人员工作程序的标准化程度，如果标准化程序的工作量占的比重大，则管理辖度可以大些；03主管所监督的工作的相似性，相似性大则管理辖度可以大些；04新问题出现的频率，频率低则管理辖度可宽些；05主管人员与下属的个人偏好。管理辖度（2）采用“瘦长型”组织结构还是扁平型组织结构，主要决定于管理辖度的大小。扁平型的组织结构由于中间层次少，上下信息传输容易且较迅速而正确（比之瘦长型结构），从而有利于组织较快地根据环境变化作出反应和决策。如美国国际商用机器公司（IBM）和其他一些公司，于近年来减去了两个中间管理层。瘦长型组织与扁平型组织两种层次组织形式（扁平型）两种层次组织形式（瘦长型）STEP2STEP1第五节责权分配管理结构中的另一个主要因素是关于责任与权力的分配，即一个组织中如何将责权分配到各个层次、各个部门和各个岗位上去。logo组织中的授权授权是由主管人员将权力授予其下属人员的过程。授权过程包括三个步骤。第一步是上级将工作责任交付给下属人员，即主管人员将工作任务交给下属，下属接受这一工作任务。第二步是授权。第三步是确立业绩责任制。分权是指将责权系统地授予中、下层管理组织。而集权是将责权保留在高层管理。绝对地分权与集权的情况是很少的。一般是相对地集权与分权。01分权方式通过向下层授权，让下属作决策，使对整个组织的控制权也分布在组织中的各层次。这种做法加速了决策过程，使得整个组织有较大柔性，反应也较快。02集权与分权（1）集权与分权（2）01但分权也有缺陷，免不了会发生下层决策不当或失误的情况，特别是当下层管理人员缺乏经验而又参与作决策。选择集权或分权方式受到以下一些因素的影响：当环境和组织相对稳定而且可以预测时，集权方式是可行的，因为情况稳定，决策慢些或考虑得更仔细些是无妨的。在一些小企业由业主自己掌握经营的情况下，集权方式也是常用的。02第六节协调与整体化各个工作者、小组和各部门完成任务时需要共同协作，因而还必须在组织结构内，在各部门间、各工作单位和各工作岗位间建立横向协调关系。依存的关系主要的有以下三种方式：联营方式单向依存相互依存在存在复杂的相互依存的情况时，必须有大量的协调工作。怎样形成高绩效的子系统呢？影响子系统（即各职能部门）成为高绩效的因素很多，其中最主要的一条是。组织内的各个职能部门必须很好地适应组织环境中的各自的子环境。作为各职能部门的子系统又如何能适应其各自的子环境呢？只有当各职能部门能根据各自不同的子环境，创造与发展出适应各该子环境的不同组织结构的特性后，子系统才能适应子环境，做好各该领域的职能工作并取得良好的绩效。部门分工和整体化的必要性（1）01当一个管理者在不同职能部门从事较长时间的工作后，由于其工作性质和子环境的影响，必然会形成其不同的工作方式、观念与工作作风。02这种部门结构特点和观点、作风、风格形成之后，又变成一种阻碍部门间协作和整体化的阻力。03分工，特别是在现代组织中，是使部门高效化和个人高效率的重要条件。而从另一面看，分工又成了阻碍部门间协调和一体化的阻力。部门分工和整体化的必要性（2）高度分工与高度整体化相结合

高度分工是个人和部门取得良好绩效的基础。而高度整体化则是整个组织达成目