组织设计流程和步骤.ppt

***韦伯：理想的行政组织，理想的行政组织是通过职务和职位来管理的，这种组织形式适用于各种管理形式和大型的组织，包括企业、教会、学校、国家机构、军队和各种的团体。韦伯对理想的官僚组织模式的描绘，为行政组织指明了一条制度化的组织准则，这是他在管理思想上的最大贡献巴纳德以前的组织理论，受古典经济学影响，偏重于专业分工和结构效率，对组织中的人员没有足够的重视。巴纳德认为，协作是整个社会得以正常运转基本而又重要的前提条件。社会的各种组织，不管是政治的、军事的、宗教的，还是企业的、学术的，都是一个协作系统。而且，协作系统是一个动态的过程，它的运营环境以及组成要素都在不断地变化，因此，协作系统也处于不断的发展变化中。没有绝对最好的东西，一切随条件而定，这句格言就是权变管理的核心思想。赫伯特·西蒙主要从行为科学的角度探讨了决策理论*******进行组织设计时，除了要了解上述基本原则以外，还要掌握影响企业组织设计成效的一些实际因素和产生的效应，包括组织结构、职能与使命、管理层次与幅度的设计等方面，在此对一些主要效应做一个总结归纳。1、组织结构设置①设置为机构、职能或是岗位――组织设计的边界效应组织结构设计是为了完成组织任务，但是在这个过程中，首先面临一个问题，即将新的组织任务增设新的部门机构来管理，还是增设为现有机构的职能，或机构内部的岗位？设置为部门，则会产生部门边界，需要增设管理人员，增加领导审批等内部管理流程。而机构划分过细，容易导致职能割裂，也相应地增加职能间的边界，影响组织效率。尤其是对于规模较大、机构与职能复杂的企业。有些企业部门数量较多，职能划分过细，导致一个部门只有一两项主要职能，职能数量与机构数量相当，职能非常分散。因此需要加强专业岗位的配置，深化、拓展职能建设，减少组织部门化后带来的边界过多的效应的负面影响。②组织中监督与制衡机构——组织设计的监督效应组织设计时需要考虑监督机构的设置，如审计、纪检、工会等部门，这些机构职能的强化，有利于增加组织的制衡控制功能。但是在一些国有企业里，组织设计受这种监督效应的影响较大；除了设置专门的监督机构以外，组织设计时往往将很多部门职能分离，分设到不同的机构里，以起到互相监控的作用，往往导致部门过多，责任单位主体缺少完整的职能，部门之间业务不清，关系复杂。③组织中的竞争机构——组织设计的鳗鱼效应即在组织设计时考虑内部竞争因素，设置两个同类功能的部门，如有的企业设置培训中心与党校两个机构，两者并存产生局部竞争，带来组织管理中的鳗鱼效应。④组织中的智囊机构——组织设计的参谋效应现在越来越多的企业在组织设计时重视为经营决策层设置参谋机构。参谋机构可以是总经理的特别助理或秘书班子，对构成人员的知识结构、能力素质有较高的要求。能够深刻理解总经理的想法意图，并能系统性地形成管理方案与理论思想、制度规则传递给基层，而不仅仅是传统秘书的文字工作。另外，就是经营决策层的智囊机构，由内外部不同专家形成的智囊团，如企业管理委员会等，内部专家也可以包括退休的高层管理人员、不同职能领域的专家代表等人员。⑤组织中的顶层机构——组织设计的分层效应整体企业组织的顶层机构，是组织的治理机构与经营决策机构。顶层机构的设置是一个组织的关键。除此之外，一些职能系统，也可以分出层级，划分出顶层的决策机构与具体的执行机构，如工艺技术职能领域的顶层机构是工艺设计与研究机构，执行机构是工艺技术管理机构，可以根据实际情况进行机构设置，如将工艺技术职能领域的顶层机构设置在集团，执行机构设置在分子公司。职能领域的顶层机构与执行机构的划分，便于区分设计不同层级的职能，并区分配置相应的不同专业层次与素质的人员。如对于集团型企业，在集团可以设置人力资源职能领域的顶层机构，并配置相应的职能，如人力资源开发与高级人力资源配置、人力资源政策与体系的建设等职能，而分子公司的人力资源机构与职能与顶层机构不同，是具体的执行机构。2、职能与使命①职能边缘化――职能的选择性执行效应与前面所说的部门的职能数量过少，导致职能分散，带来部门边界过多的现象相对应，部门职能设置过多，也会引发职能设计的另一种现象，即部门职能被“边缘化”。一个部门的职能过多，则会引发一些职能在履行过程中被忽视、被边缘化，而被边缘化的职能往往是“软性的”——即是一些完成难度大、周期长、对组织具有长期潜在作用的职能。如财务部门中“财务管理”职能与“会计管理”职能中，财务管理职能容易被边缘化；人力资源部门中“人力资源规划”等职能与“人事事务管理”的职能中，前者容易被边缘化；对于生产制造型企业，则容易以生产、装配为主，而使产品的销