解决问题七步法.ppt

太原科技大学经济与管理学院太原科技大学经济与管理学院解决问题七步法解决问题七步法解决问题七步法STEP-1现状把握说明：从习惯找『问题』到习惯找『问题点』STEP-1现状把握说明：从习惯『统述问题』到习惯『分述问题（现象＋影响）』STEP-1现状把握说明：从习惯『抽象』谈问题到习惯『量化』谈问题STEP-1现状把握方法：把握现状方法的根本是针对选择的基准进行比较。基准1：以公司方针目标、部门的基本机能与职责为基准，前提是必须有明确依据；基准2：以开展工作的“期待值”为基准；基准3：以好的样板或高水准的标杆为基准；基准4：以各种检查标准为基准，逐条对照找出问题点（附4M检查简表）基准5：运用统计数据、报告分析，以是否超出正常范围为基准；基准6：根据客户或相关工序的反馈信息，以消除不满意为基准。4M问题点设备Machine设备经常停机吗？对精度的控制有效吗？有无确实开展维修和点检？设备使用方便、安全吗？生产能力是否合适？设备配置和布置好不好？人员Man是否遵守作业标准？是否经常出现失误、差错？工作技能足够吗？全面吗？工作干劲高不高？作业条件、作业环境如何？材料Material材料品质状况如何？材料库存数量是否合适？物料存放、搬运方式好不好？材料成本如何？能否更便宜？方法Method作业标准内容是否合适？作业前后的准备工作是否经济高效？前后工序的衔接好吗？作业安全性如何？STEP-2设定目标说明：设定目标的目的，是及早明确计划达成的时间、确定评价的项目和设立挑战水准。在这里，设定目标并不是给自己划个圈往里钻，而是激发动力的一种方法：1）紧迫感——如果不及早明确计划达成的时间，成员就容易欠缺必要的紧迫感而在非关键问题上花费大量时间；2）方向感——如果不确定评价的项目，成员就容易在分析问题的过程中各执一词而忽略共同的目标；3）高度感——如果不设立挑战水准，成员就容易在一开始就缺乏足够的重视而未把必要的精力放在解决问题上。用量化的方法明确01——评价项目和特性02——数据化的目标值03——计划达成的期限04设立有挑战性但可能达到的目标05分阶段设定目标进度06与公司方针和上级指示一致07STEP-2设定目标方法：要因解析将现状问题点中最明显地方加以突出分析，它常常跟对策的研讨紧密相关。当原因很明显时，往往对策也很明显了，在这个阶段通常会形成解决问题的初步思路。比如，某种零件来货箱数特别多，占用了大量仓位和入库时间，通过解析发现该零件箱入数少（4PCS／箱），箱内空间利用不当是主要原因，因此增加箱内入数，充分利用箱内容积，就自然成了改善对策的着眼点。STEP-3要因解析说明：STEP-3要因解析出于问题的多样性，解析的手法也各不相同，应该针对问题类型的不同，运用相关手法展开对应分析。比如品质的问题用QC手法分析，效率的问题用IE的手法分析，有效性/可行性的问题用VE分析、现场规范的问题用5S手法分析、设备故障问题用PM分析，综合的问题用综合分析等。先将问题细化，再进行调查，收集信息0101020304运用发散思维的技术（如特性要因图）理清主要原因运用数据量化的方法调查要因的影响程度用层别的手法（层次图、系统图）对问题作更深一层的区分020304STEP-3要因解析方法：研讨对策是根据要因解析的结果，将解决问题的初步思路具体化，同时评估其现实可行性。这一点非常重要，对策不能只是实验室的方案，还必须得到现实的认可，如效果、经济性、实施难易度等。1比如前述某零件箱入数少导致箱数过多的问题，经过与供应商研讨，对方首先提出了尽量少改动现有包装的希望（因为已大量供应，出于减少重复投资的考虑）。最后权衡利弊，将对策定为原有包装材料不变，将4PCS／箱变更为8PCS／箱，方法是零件一正一反相扣放置，这样原内包装的隔板也不需要改变，装箱数量却提高了1倍。因为方案得到了供应商和本方领导的充分认同，所以很快就付诸实施了。2STEP-4研讨对策说明：先制定理想化的整体方案准备选择和备用的多种方案运用构思检查单、头脑风暴法等激发思维的方法选择目前最利于实施的方案制定行动计划STEP-4研讨对策方法：01个字请牢记在心：『领导重视（支持）、试点先行、全员参与、制度落实』03??实施项目是否完成的评价基准不明确02容易忽略的问题包括以下几