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赢在执行

如何提升企业经理人的执行力;商场具体培训内容安排;关于案例的几个问题;输在执行力-----经典案例;案例：2008年9月15日上午10时，拥有158年历史的美国第四大投资银行——雷曼兄弟公司，向法院申请破产保护，消息转瞬间通过电视、广播和网络传遍地球的各个角落。令人匪夷所思的是，10时10分，德国国家发展银行居然按照外汇掉期协议的交易，通过计算机自动付款系统，向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入3亿欧元。毫无疑问，这笔钱将是肉包子打狗有去无回。转账风波曝光后，德国社会各界大为震惊。财政部长佩尔·施泰因布吕克发誓，一定要查个水落石出，并严厉惩罚相关责任人。一家法律事务所受财政部的委托，进驻银行进行全面调查。几天后，他们向国会和财政部递交了一份调查报告，调查报告并不复杂深奥，只是一一记载了被询问人员在这10分钟内忙了些什么。这里，看看他们忙了些什么。;首席执行官乌尔里奇·施罗德：我知道今天要按照协议预先的约定转账，至于是否撤销这笔巨额交易，应该让董事会开会讨论决定。

董事长保卢斯：我们还没有得到风险评估报告，无法及时做出正确的决策。

董事会秘书史里芬：我打电话给国际业务部催要风险评估报告，可是那里总是占线。我想，还是隔一会再打吧。

国际业务部经理克鲁克：星期五晚上准备带全家人去听音乐会，我得提前打电话预定门票。

国际业务部副经理伊梅尔曼：忙于其他事情，没有时间去关心雷曼兄弟公司的消息。

负责处理与雷曼兄弟公司业务的高级经理希特霍芬：我让文员上网浏览新闻，一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即报告，现在我要去休息室喝杯咖啡。

文员施特鲁克：10时3分，我在网上看到雷曼兄弟公司向法院申请破产保护的新闻，马上跑到希特霍芬的办公室。当时，他不在办公室，我就写了张便条放在办公桌上，他回来后会看到的。

结算部经理德尔布吕克：今天是协议规定的交易日子，我没有接到停止交易的指令，那就按照原计划转账吧。

结算部自动付款系统操作员曼斯坦因：德尔布吕克让我执行转账操作，我什么也没问就做了。

;信贷部经理莫德尔：我在走廊里碰到施特鲁克，他告诉我雷曼兄弟破产的消息。但是，我相信希特霍芬和其他职员的专业素养，一定不会犯低级错误，因此也没有必要提醒他们。

公关部经理贝克：雷曼兄弟公司破产是板上钉钉的事。我本想跟乌尔里奇·施罗德谈谈这件事，但上午要会见几个克罗地亚客人，觉得等下午再找他也不迟，反正不差这几个小时。

德国经济评论家哈恩说，在这家银行，上到董事长，下到操作员，没有一个人是愚蠢的，可悲的是，几乎在同一时间，每个人都开了点小差，加在一起，就创造出了“德国最愚蠢的银行”。每个人的责任在哪里？;国内外企业家对执行力的理解;他说：积极选拔合适的人（会执行的人）到恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行能力。

总经理：杨元庆。中国CEO第二名。1996年中国个人电脑份额第一，一直维持到今天。;美国GE的总裁：杰克·韦尔奇

他说：GE最痛恨官僚主义（反面即是执行），我们杜绝将资源浪费在行政体系上（反面即是执行）的做法，摒弃所有美丽外壳的计划与预算。

国际上十大品牌，世界五百强前十名。杰夫·伊梅尔特，全球CEO排名第三名。;

他说：一个企业的成功，完全是由于员工在每个阶段都能够一丝不苟的切实执行。

2007年,财报显示，公司收入达146亿美元，营业利润为9.47亿美元，每股收益达34美分。;执行力的定义;对个人而言执行力就是办事能力(木桶效应）；

对团队而言执行力就是战斗力；

对企业而言执行力就是经营能力。;不要成为那个人！;执行力的衡量标准——;问题;李健熙----第一主义;不曾坚持！何来成功？;分析;谁是总指挥？他是否被授权调度一切？

事前有没有工作派遣单，将高端愿望分解为每个人应该做的事？

是否人人紧盯过程且随时调整？

是否已经养成自动回报的习惯？

是否在一定的时段，对误失、疏忽、敷衍、损害诚实地总结？

是否撤换错误的人选？

;执行力的三个核心;核心的核心是什么？;∴①战略正确与运营正确只能由人员来保证。

②战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就越深（哈尔滨与北极圈）。

∴三个核心流程的优先顺序

人员----战略----运营;案例;我们会问——;在《致加西亚的信》一书中，主人公罗文那种对上级的命令不问理由、不辞劳苦，全心全意去完成的执行力理念影响了无数人。

但从另一个角度看，罗文在把信交给加西亚的过程中，大多是服从，自主的决定却不多，这是不是最理想的执行力值得商榷