北京华为内部培训资料-营销团队管理.ppt

目标不正确为控制而控制仅为业绩而控制管理方式不够全面管理分寸把握不当销售队伍管理控制不力的原因：大客户销售团队管理方法侧重:管理控制方式精力投入程度相关要求早例会★要求程度很小晚例会★要求程度很小周例会★★★★★例会中的重点月例会★★★粗分计划任务季度例会★★★★阶段性的细分项目跟进·确定大的订单项目跟踪半年例会★★★目标沟通，分配任务专项例会★★★针对市场、客户等专项跟踪工作日志★★保持抽查，要求较少周计划★★★★表格项目的监控重点月计划★★★把握每月的工作方向季度计划★★★把握每季度的工作方向客户档案表★★★★★客户信息的监控重点竞争对手信息表★★★★★竞争环境的监控重点随访观察★★★★★控制、辅导项目推动的重点述职谈话★★★★★问题研讨、思想交流的重点直销型销售团队管理方式侧重：管理控制方式精力投入程度相关要求早例会★★★★要求程度较高晚例会★★★★要求程度较高周例会★★★简单的总结即可月例会★★分配计划任务季度例会★★明确计划任务半年例会★★分配指标专项例会★★★针对市场、客户等专项跟踪工作日志★★★★★严格要求，监控到位指导应遵循步骤：观察现在行为，并与标准行为比较；与员工讨论原因；耐心与员工面谈如：我们该如何改变你的工作技巧？我该如何帮助你？你认为有更好的方法吗？我们如何做才能让你的工作更轻松？业绩、他人的评价、满意程度等你对目前工作有何看法?适应性、可发挥度、优点、专长，缺点等你对自己的能力有何看法?对未来的希望今后你想做什么?如何着手?希望得到培育的项目你期望提高那些能力?启发部属能力的步骤设计目标；1梳理流程；2销售队伍的组织与市场划分；3销售队伍组织运作；4如何管理与控制销售队伍。5四、销售队伍的管理财务类指标签单额度*回款额*费用控制01客户增长指标开发新行业*提升市场占有率02客户满意指标03管理动作指标填写管理报表*收集竞争对手信息参加公司会议等04（一）销售队伍的目标设计：销售人员甄选录用流程；销售人员阶段考核管理流程；客户信息管理流程；销售过程管理流程；合同及物流管理流程；应收帐款流程。（二）关键业务流程输入标题按地区结构组织销售队伍输入标题输入标题输入标题复合的销售队伍结构2按产品结构组织销售队伍按顾客结构组织销售队伍143（三）销售队伍的组织与市场划分（四）销售队伍组织运作

组织应具备分工：把工作分成一些单位，每个单位的工作性质不同；部门统合：将性质类似的工作集合在一个大单位；指挥线：明确的指挥线或报告系统，明确地说明各部门或各单位的隶属关系；职称：写明各层管理人员的职衔；组织图：绘制一张组织图，使每个人知道自己在组织中的位置；职位说明：说明这个职位应该做些什么工作；职位规范：说明担任这个职位应具备的资格。组织管理的原则

A、指挥系统的统一020103尊重每一个人的职位、责任让每一个人能专心的完成他的工作内涵每一人只由一位主管下令及监督每个人只向一位主管报告遵循组织指挥的系统意义突发、紧急事件负责人不在时事先协调好时相关人员需回避时例外状况过大*过小影响1决定因素工作性质所需沟通，协调程度工作场所主管工作份量主管能力部属能力2B、管理幅度适中01对所分配的职务与工作，上司的期待与02部属的认知能够产生交集，管理者应避免03“我既然是‘官’，高兴叫谁做什么都可以”的04观念，以职权强势要求员工接受任务，而05完全不考虑其感受。意义：C、职务的认知对人的尊重；01让员工感觉到自己是工作的主人；02激发员工投入工作的意愿；03避免“因人置事”；04迈向“自主式管理”的基础。05内涵：自我支配原则人是希望根据自己的想法来决定行为的方向。授权是事必躬亲与管理之间最大的区别；管理中的杠杆原理。123D、授权的运用任务分配的原则：以希望的结果为导向---指导适度，因人而异；设立衡量工作好坏的标准；在必要时控制进行之中的工作：讲清楚结果；制定评估标准；给出所有相关信息；工作分配给能够胜任的人；在质量和时间上控制。并保持接触，以便随时了解进展--