组织行为学：动机与工作激励PPT教学课件.pptx

组织行为学学习情境四动机与工作激励

目录单元二内容型激励理论单元三过程型激励理论单元一动机与激励单元四强化型激励理论单元五中西方不同文化背景下的激励方式

知识要点1.了解动机的四种主要观点。2.掌握激励的公式。3.掌握马斯洛的需要层次理论。4.掌握佛隆的期望理论。5.掌握强化理论的四种行为改造方式。

核心概念自我实现激励因素保健因素效价正强化负强化

情境导入杰克·韦尔奇的激励法杰克·韦尔奇在通用电气公司担任了近20年的董事会主席兼首席执行官，通过在通用电气公司以及其他公司的工作经历，他总结了一套独特的激励方法。根据韦尔奇的看法，他所做的最重要的工作就是激励公司的员工。韦尔奇相信要奖励那些取得业绩的员工，开除那些不能完成工作目标的员工，产生这种做法的部分原因是以前他所工作的地方，每一个人都会得到同样的提升，这种经历使他明白员工可能会体验到的困惑。每次绩效评估时，韦尔奇都会告诉员工所处的水平:从前面最出色的10%一直到最差的10%。绩效打分直接影响每一个员工获得的股票期权，那些排在最后的员工没有股票期权并会被通知离开公司。韦尔奇主张通过告诉员工他们只有在提高自己绩效的情况下才有可能获得股票期权，以激励那些表现平平的员工。他相信员工们需要在一条曲线上按照分数排队，每10名员工中都会有一人是明星，而有一人则需要被开除，否则，所有的员工都会被评估为平均值。

情境导入韦尔奇认为，具备承担风险和犯错误的能力也会影响员工的动机，而且他相信承担风险是保证公司生命力的必要手段。根据韦尔奇的观点，“一个小公司在停止运营之前只能进行1~2次的赌博。但是，我们能够容忍更多的错误，并且事实上我们也犯了许多错误，那些遇到麻烦的大公司只是在努力管理公司的规模而不是体验这种经历”。韦尔奇还承认，管理者和员工都需要“平等对待”以便使他们的激励效果最大化，管理者和员工不需要穿同样的服装或进行同样的娱乐活动，但是，商业价值、人员对待和重要的行为一定要描述清晰并且得到一致赞同，否则，管理者和员工会朝着相反的目标工作。韦尔奇的激励理论已经帮助他成功地完成600多次并购和对公司的重组，并使通用电气公司的管理风格成为众多公司试图模仿的对象。他在通用电气公司的成功秘诀就是激励那些愿意承担风险帮助公司发展的员工。作为一个组织的管理者，必须懂得如何采取有效的办法让员工能够积极地、有创造性地、全心全意地为组织工作。要做到这一点，管理者就必须了解员工工作的动机是什么，动机来源于哪里，以及相关的激励理论、方法和技巧。

单元一动机与激励一、动机的定义与模型绝大多数人每天早晨起床，然后去上课或者工作，以各自的方式行动，并对所处的环境和周围的人们做出反应，所有的这些行为都需要某种动机。动机（motive）就是指激发、引导和保持一个人行为的内部或外部力量。个人动机能够影响工作热情，引导生产能力，并维持即使不能立刻得到回报或在现实工作环境下难以实现的行为。既然员工动机影响生产效率，那么管理者的部分职能就是围绕组织目标来引导员工的动机。动机研究帮助我们发现什么会促使人们行动，什么影响他们的选择，以及他们为什么长期坚持某种行为。

单元一动机与激励二、动机的基础传统学派传统学派强调与生产率相关的经济报酬和其他的外部激励因素。人际关系学派管理理念中的经济人假设逐渐被社会人假设所代替，这部分源于霍桑实验研究的影响。人力资源学派人力资源学派把人作为完整的人来研究，而不再仅仅局限于经济人和社会人假设。现代学派现代学派对员工动机的研究是基于三种理论的指导进行的，包括内容型激励理论、过程型激励理论和强化型激励理论。

单元一动机与激励二、动机的基础（一）传统学派传统学派强调与生产率相关的经济报酬和其他的外部激励因素。科学管理是传统动机理论的代表，它强调通过对好的工作业绩支付较高的经济报酬激发员工动机以提高工作效率。该理论促使了严格按照产出数量和质量付酬体系的发展。（二）人际关系学派管理理念中的经济人假设逐渐被社会人假设所代替，这部分源于霍桑实验研究的影响。人际关系学派强调非经济报酬，如和谐的工作团队能够满足员工的社会需要，似乎在激发工作动机时比金钱更重要。这是第一次把工人作为人来进行研究，社会人的概念由此而产生。

单元一动机与激励二、动机的基础（三）人力资源学派人力资源学派把人作为完整的人来研究，而不再仅仅局限于经济人和社会人假设。人力资源理论认为，人是由许多因素共同驱动的复杂的人。举例来说，麦格雷戈关于X理论和Y理论的研究表明，人们希望做好工作，并且工作就像娱乐一样自然而健康。从激励的角度来讲，假定员工有能力并且能够对组织作出主要贡献，就意味着应当对工作和工作环境给予更多的关注从而刺激其更高层次的动机水平。（四）现代