房地产开发企业多项目管理体系设计.ppt

房地产开发公司

多工程管理体系设计

;一、背景;2002年12月，我公司市场研究室对300家三级以上资质的房地产开发企业多工程开发的情况进行了抽样调查。

调查结果显示：有73.3%的房地产企业在同时运作着两个以上的工程，有4%的房地产企业在同时运作着四个以上的工程，8.67%的房地产企业有异地开发工程。;调查同时显示——

对于多工程开发的目的，有94%的企业选择了“实现资本、规模的快速扩张〞，87%的企业选择了“整合资源，使资源利用充分化〞，83%的企业选择了“创立知名品牌，提升品牌附加值〞。;局部明星企业多工程开发情况：;2003年3月，我公司联合江苏省建设厅对南京市10家多工程开发的企业进行了深入调查。几乎所有企业都存在“总公司对工程部之间职责划分不合理，接口关系不明确〞的状况。异地进入南京的开发情况中，工程经理的任职时间平均缺乏2年，工程本钱核算偏差率平均高于20%。;;;在快速扩张下，企业的资金、人员、资源等已明显出现极限状态下的不适应性！;产品开发模式可以复制，

但企业管理模式不能沿袭！;二、单工程管理与多工程管理的异同

;总经理;岗位示意图：;2、多工程管理;垂直管理

几个工程的工作均统一在公司的一个部门操作，各部门同时负责所有工程该阶段的工作。

优点：

A、有利于节省人力；

B、有利于充分利用公司已有的公共关系资源，降低重新公关的费用；

C、有利于有效控制，便于统一协调，共同行动。;垂直管理的缺点：;独立工程公司优点：;独立工程公司缺点：;

公司希望〔挑战点〕：

;三、多工程管理体系设计;董事会;图示：代表“公司必须直接管理〞

代表“公司必须进行效劳和指导〞

代表“公司必须主控或监控〞

代表“公司根据合作章程可以主控或监控〞;多工程管理有七种情形：;公司对工程部的管理涉及以下方面：;公司对具体工程的效劳、指导和管理涉及以下方面：;多工程管理体系设计的注意要点;例如：

某上市公司的多工程管理体系设计;一、企业开展战???;基本目标：通过项目部和职能部门的协同，来满足客户需求，构建竞争优势。;2、设计原那么

★按照有利于整合资源、降低本钱、提高效率、增强竞争力的原那么对现有的组织架构进行调整。

★经营职责由一线工程部承担，公司经营管理的重心围绕一线展开，工程部是公司的利润中心；公司的责任是“标准、监管、支持和引导〞，为工程部提供效劳和管理；工程部在接受公司管理的根底上，充分利用公司既有资源，以提高效益和效率。;工程制下业务管理的三级体系;;股东大会;3、职责分配;“职责分配〞方式1：;公司各职能部门与工程部的关系;例如：销售部;方式2：;方式3：某一流程的职责例：?设计变更控制程序?职责分配;A类变更;;4、工作接口关系;三、工程运作模式选择;工程运作模式确实定;四、工程组织管理;工程组织机构设计;4.1工程经理;工程经理评选程序

工程难易度分析确定工程经理的必备条件

人事部门进行候选人提名

总经理审批

评分汇总产生

工程经理组织评选小组

无领???小组讨论方案评审

演讲与辩论候选人制定工程方案

注：总经理有权直接提名任命工程经理;任职条件——;限定情形——;工程经理的职权;岗位说明书;动态性

对本企业职工数量的要求

工程之间的人才战;工程立项;五、目标与方案管理;〔一〕目标控制的原那么;〔二〕目标控制的过程;目标体系;〔三〕目标控制措施;5.3.1薪酬体系设计;5.3.1.2定额人日确实定;A、根本工资;B、岗位工资;C、绩效工资;D、超额利润分享;其他;5.3.2绩效考核;5.3.2.2考核周期;5.3.2.3考核主体、权重;5.3.2.4考核标准;5.3.