岗位评价与绩效管理.ppt

绩效管理，责任共担中国电信的绩效管理体现了责任共担的原则。绩效管理的实行，基于经理与员工之间的合理分工。每个人在绩效目标的建立、绩效促进、绩效考评方面都负有责任。01根据公司战略、经营目标和部门计划与员工一起确定绩效目标，并签定《绩效协议》；03按时、客观、公正地对员工绩效进行评价，并与员工进行沟通；02通过收集员工绩效信息、双向沟通以及行为纠偏、实施培训开发计划等途径，确保员工绩效目标的完成；04根据考评结果，提出对员工的奖惩和使用建议。经理在绩效管理上的责任215制定员工绩效管理的相关制度，并负责组织实施；提供与绩效管理相关的参考资料、表格，开展培训与咨询；将绩效考评的结果运用到人力资源管理的各个环节中去。4处理员工在绩效考评方面的申诉；3确保绩效管理符合法律要求；人力资源部的责任与主管经理共同制定、调整个人绩效目标及培训开发计划；执行绩效协议与开发计划，填写《员工绩效目标执行情况记录表》，按月（或季）提交绩效目标完成情况，并提供能够确认自己绩效的人员名单。积极、努力、创造性地开展工作，保证绩效目标按期、高质地完成。321员工的责任目标为实现组织目标而设定的、在一定期限内可以通过一定手段达到的、具体而可衡量的成果。根据员工担当的职务、职责而设定的目标。业务目标1明确各员工所需的能力要求，以培养这些能力为目的而设定的目标。能力目标2目标的种类-1定量目标——这类指标旨在表示数字、百分比、比重或金额。词类指标可用于评价财政效果、销售额、市场份额、差错率、工作时限等内容。定性指标——定性指标是在绩效评价时根据经验与判断对员工绩效进行评论的指标。这种评价既可以是客户的感受，也可以是评价者的感性认识。目标的种类-22可衡量（Measurable）3可达成（Attainable）1具体（Specific）5时限（Time）4实际（Realistic）有效目标的五个条件每月、每季度顾客的数量每周、每月处理的项目（报告、表格）数量每月、每季度处理的诸如咨询、投诉的事件每月、每年顾客投诉的数量（在具体项目中）员工参与的百分比每月、每季度由于旷工而消耗的劳动时间使目标具体化的要素-数量01（部门、计划等的）差错率02每季度、每年由于严重失误而造成的生产时间损耗03正确无误的定单比例04员工流失的比率05重复检测的百分比06返工（或完全废弃）的百分比07故障或停产（停工期间）时间的百分比使目标具体化的要素-质量2铃响三声之内回复电话的百分比或数量3完成工作的天数1错过截止期的百分比或数量6每月/季度某一件事的发生频率5流失的时间（经营突然好转的时间）4月末或季度末还需工作的天数使目标具体化的要素-时间与预算偏差的百分比预算中的生产开支（包括超工作量或其他成本）比上期或上个季度所节省的金额完成每个单位工作的时数使目标具体化的要素-成本绩效管理不能够只让一般职工感到压力，高层管理人员的允诺对于实现目标管理至关重要。高层管理人员的承诺对于实现目标的实现至关重要。高层管理人员在目标管理过程中必须作出表率。目标并不是涉及岗位工作的方方面面，关键应侧重与关键领域，不应和活动相混淆要将管理岗位的目标具体到管理的功能上来。如何设定管理岗位的绩效目标每一位管理者在一定关键领域中都有其职责。01必须在这些的领域中设置目标。02制定使目标有效的标准。03实现控制需要汇报工作进度。04如何使管理岗位的目标具体化中国电信的核心价值观念；01中国电信的战略目标；02集团公司下达的效绩指标；03公司的经营计划；04所在部门的工作计划；05岗位说明书；06员工绩效的上年信息和本年度建议；07其他部门相同岗位的绩效目标计划。08建立目标的信息准备2017绩效管理的重要性和目的012018绩效管理对员工和公司有什么好处022019绩效管理的程序和方法032020绩效管理过程中需要员工干什么042021需要员工提供的信息以及需要做好的准备052022你要向员工提出什么问题06如何动员和教育员工010203与每位个性不同的部下进行面谈，做到设定的目标与部下的职务等级相适应，这一点很重要。在建立目标的过程中，管理者一方面要意识到部下的职务等级，另一方面要考虑工作单位状况、工作的性质以及每个部下的个性（适应性、愿望、能力）和成熟度。在叙述绩效目标时使用描述行为的动词，心理动词将使你无法进行评价。建立目标时请注意如何确定绩效目标的比重如何确定绩效目标比重-举例绩效管理沟通的一般程序“今天