酒店管理导论 激励理论分析.pdfVIP

酒店管理导论激励理论分析

几种激励理论简介

马斯洛的需要层次理论

马斯洛认为人们总是在力图满足某种需求，一旦一种需求得到满足，就会有另一

种需要取而代之。他把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自

我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。马斯洛需求层次理论假定，人们

被激励起来去满足一项或多项在他们一生中很重要的需求。更进一步的说，任何

一种特定需求的强烈程度取决于它在需求层次中的地位，以及它和所有其它更低

层次需求的满足程度。马斯洛的理论认为，激励的过程是动态的、逐步的、有因

果关系的。在这一过程中，一套不断变化的“重要”的需求控制着人们的行为，

这种等级关系并非对所有的人都是一样的。社交需求和尊重需求这样的中层需求

尤其如此，其排列顺序因人而异。不过马斯洛也明确指出，人们总是优先满足生

理需求，而自我实现的需求则是最难以满足的。马斯洛的需求层次理论阐明人们

究竟会重视哪些目标，也说明了哪些类型的行为将影响各种需求的满足，但是对

为什么会产生需求涉及得很少。这些理论也指出，大多数人都存在着较高层次的

需求，而且只要环境不妨碍这些较高层次的出现，这些需求就能激励大多数人口

马斯洛的理论得到了普遍认可，特别是实践中的管理者，最主要是他指出了人们

的需要是演变的、动态的性质，让管理者认识到了员工多样化的需要。根据该理

论，酒店人力资源工作的首要任务在于找出符合每个员工不同层次的各种需要的

适当激励因素，采取相应的组织措施，来满足不同层次的需要，引导员工行为，

实现酒店目标。而且，酒店员工的职位不同、经济状况不同、文化层次不同、性

别不同决定了酒店各种人都有其和众不同的需要。

赫茨伯格的“双因素”理论

美国心理学家弗里德里克·赫茨伯格(FrederickHerzberg)对马斯洛的工作进一步拓

展，并提出了双因素理论，或称激励一一保健理论。保健因素包括：公司政策、

行政管理、监督、工作条件、人际关系、地位、职业安定、薪金等，多数和工作

环境有关。改善这些因素并不能使员工感到满意，只能消除员工的不满，因此不

能激发员工的积极性。使员工感到满意的是一些和工作本身有关的内在因素，如

工作本身具有挑战性、赏识、晋升、成长、责任感等。改善这些因素能使员工满

意，如果这些因素没有被改善，员工也不会感到不满意，而是感到没有满意。这

类因素才是能激发员工积极性的因素，被称为激励因素。

不同于传统观念的“满意的对立面是“不满意”，赫茨伯格认为，“满意”的

对立面是“没有满意，“不满意的对立面是“没有不满意。赫茨伯格的双因

素理论开拓了激励理论的新思路。酒店管理者一般只关注保健因素。当面对士气

问题时，典型的解决办法就是更多的工资、更高的福利和更好的工作环境，但是，

这些简单的办法并不一定能发挥作用，管理者经常为这样的现象所困惑：他们向

员工提供了丰厚的薪水、福利和优良的工作环境，但却依然无法激励员工。赫茨

伯格的理论为这一问题提供了合理的解释，使酒店管理者清楚地看到员工所处的

心理状态及其影响因素，在人性认识的过程中又向前迈进了一步。

弗鲁姆的期望理论

对激励问题最全面地解释应属维克多·弗鲁姆(Victor·Vroom)期望理论(exPectancy

theory)，该理论存在四种行为原因的假设：

(1)个人和环境的组合力量决定一个人的行为，仅有个人或仅有环境是不可能决

定一个人的行为；

(2)每个人都会对自己在组织中的行为作出选择或决定；

(3)不同的人有不同的目标、需要和期望；

(4)人们根据某种假设行为带来的预期后果的概率来作出行为选择的决定。

期望理论的基础是：人之所以能够从事某项工作并能达成目标，是因为这些工作

和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。弗鲁姆认为，

某一活动对某人的激励力量取决于它所能得到的结果的全部预期价值乘以他认

为达成该结果的期望概率。弗鲁姆的期望理论辩证地提出了在进行激励时要处理

好三方面的关系，这些也是调动人们工作积极性的三个条件。第一，努力和绩效

的关系。人们总是希望通过一定的努力达到预期的目标，如果个人主观认为达到

目标的概率很高，就会很有信心，并激发出很强的工作力量，反之，如果他认为

目标太高，通过努力也不会有很好的成绩时，就失去了内在的动力，导致工作消

极；第二，绩效和奖励的关系。人总是希望取得成绩后能够得到奖励，当然这个

奖励也是综合的，既包括物质上的，也包括精神上的。如果他认为取得绩效后能

得到合理的奖励，就可能产生工作热情，否则就可能没有积极性；第三，奖励和

满足个人需要的关系。人总是希望自