纺织服饰行业复盘NikeDTC，看各类服饰品牌渠道变迁方向.pptx

;;随着大数据科技的发展，DTC模式以其通过大数据直达消费者实现精准营销、高效供应链管理等优势，被越来越多的品牌商关注。但从传统模式转型DTC的过程必然也面临诸多困难。我们将以Nike转型DTC的过程作为案例详细分析转型各方面的成效与阻碍，并延申分析海内外各类品牌服饰的转型进程与必要性。

NikeDTC复盘：DTC是一种弱化第三方零售商、批发商，直接向客户销售产品的方式，由品牌自行积累更多有价值的用户数据，并反哺到产品设计、制作环节，从而真正从消费者的需求出发去推出产品。Nike作为全球运动用品龙头，从2015年开始提出DTC，并于2017年起先后提出CDO、CDA战略，以加强DTC数字化全域的布局。但是从财务表现上看，NikeFY24全年收入仅增长0.3%，若不考虑2020年疫情和2009年经济衰退，为Nike1990年代后期以来最差表现；且从FY23Q4开始，公司的季度同比增速持续放缓，表现弱于其他运动品牌；而DTC业务似乎成为拖累。基于该业务表现，Nike于24年9月宣布更换CEO，由ElloiottHill接替JohnDonahoe担任集团全球总裁兼首席执行官。市场将Nike业绩承压主要归因于DTC改革的失败，我们将在第一章搭建DTC成效分析框架，从成本管理、运营效率、产品研发、规模扩张四个维度，分析Nike的DTC改革到底是否有成效，以及其经营恶化的底层原因。

对比分析海外其他品牌DTC成效：海外多数其他运动品牌样本品牌也在积极DTC改革进程当中，我们将透过对Nike的渠道变革分析，对比分析海外其他品牌DTC的进程与成效。

对标分析国内各类服饰品牌DTC展望：通过复盘海外品牌的DTC情况，我们通过第一章搭建的DTC分析框架对国内服饰品牌渠道阶段进行对标分析，并通过对比不同类型品牌门店保有量、渠道结构等各类指标，来探究不同类型品牌DTC改革的成效与必要性，以及各维度提升潜力。;;5;6;Nike的DTC转型可以分为两个阶段，具体来看：

1）CDO战略（CustomerDirectOffense+TripleDoubleStrategy）：公司于2017年提出CDO战略，意在通过加强RD、产品生产效率、消费者连接三个领域；在战略提出以后，Nike通过更强的消费者数据支持、更快的研发速度，叠加供应商更强的自动化生产技术实现生产效率的提???（TripleDoubleStrategy）。

为实现更强的消费者连接，公司在DTC战略的5年内陆续减少50%经销商，将Macy’s、UrbanOutfitters、迪拉德百货、Zappos等零售商排除在长期战略合作伙伴名单外，并规划将3万+经销伙伴缩减至40家核心战略合作商。截至2020年Nike上线4个APP打造线上生态。

战略提出期间，DTC贡献营收从78.6亿美元提升至117.5亿美元，年复合增速14.4%，3年内占比提升5.8Pct；而期间批发业务同比复合增速仅4%，Nike

DTC业务为其贡献主要的增长动力。

2）CDA战略（ConsumerDirectAcceleration）：公司于2020年提出CDA战略，在前期DTC基础上与数量更少、更核心经销商共享数字化门店的打造

，在所有渠道贯彻Nike自有的战略合作伙伴系统，打造O2O服务以应对消费者变化的需求。

在该阶段DTC业务营收4年复合增长14.8%至215.2亿元，占比进一步提升至43.6%。

图表：NikeDTC业务收入增速从FY21峰值后逐渐放缓（百万美元，%）;财报表现上反映DTC在终端整体承压背景下对业务拖累明显

，且放大经营杠杆影响利润率

从业绩层面看：1）NikeDTC营收同比增速连续6个季度环比向下，并于最近2个季度出现同比放缓，降幅高于批发业务。2）从绝对值看，在FY23需求端保持增长阶段，DTC贡献并未补齐经销下滑带来的影响，而在需求端承压的FY24~25Q1，DTC贡献收入下滑显著拖累到整体。3）营业利润率呈现下降趋势，或反映DTC占比增加后，持续的数字化投入、线下直营投入加大经营杠杆，导致营业利润率下行。;9;10;11;12;13;14;;16;17;18;通过复盘NikeDTC改革期间的表现，我们发现：

成本管理方面：Nike的DTC策略导致公司增加了初期线上平台投入和品牌营销推广，而品牌承担更多销售环节，导致其物流成本等也有所增加。我们认为大部分销售平台的搭建费用集中在改革初期，流量产生正向效应后将摊薄；而营销费用与自身品牌力和营销投流能力高度相关，高营销费用拉动下的销售在经济下行期可持续性有限。

运营效率方面：Nike在疫情背景下去库反应更加迅速，反应其销售链路缩短后能够快速反应；但因为直营渠道库存提高，品牌短