研发人员的选育用留张永杰.pptVIP

结构化面试试题（研发类）考核要点问题求职动机为什么会选择就业而不是继续深造如果我们录用你，你还会继续准备考研吗？为什么？你当初为什么选择这个专业？如果可以重新选择，你自己会选择学习什么专业？为什么？如果同时有几家公司同时录用你，你会从哪些方面进行对比，从而做出最后的决定？思维能力你认为成功的关键是什么？你都具备哪些？你怎么看待应届本科生待业率高于专科生这个问题？请帮忙估算一下“汶川地震”给中国带来的损失。学习能力请谈一下你最近看的一本非专业类杂志或书，收获是什么？什么样的事情或什么样的环境能促进你学习？谈谈看你目前想去学习或弥补的知识，你的计划是怎样的？开始实施了吗？在校其间你成绩最好的是哪门课？学习方法是什么？主动性描述一次你坚持计划直到达到预期目标的经历。你的计划是怎样制定的？讲讲具体的实施过程，实施过程中你得到的最大帮助是什么？你是怎么样获得帮助的？上司交给你一个很重要又很艰难的工作，你怎么处理？请举一个你另辟蹊径，寻找新的方法解决问题的案例。坚韧性请举一个曾让你最无助的困境，你是怎么走出扭转这个局面的？请列举一个你顶住各方面压力，坚持完成某项任务的例子。请谈谈你印象最深的一次来自其他人的批评，你当时怎么做的？最后的结果如何？*目录2.培养是关键4.留住人才3.如何人尽其才1.识别及选拔优秀研发人员朝哪发展？晋升的机会！接班人！01内部讲师！02骨干员工的稳定度+任职资格等级提升！03基于流程的技术任职资格04主管是否承担培养员工的指标？01040203培养新员工的333策略思想导师制度德才绩效差的员工PIP培养方式01人员培养的“过五关斩六将”02第一关：入职关－－入职培训和培养03第二关：转正关－－转正答辩评价04第三关：提升关－－骨干，功能转型05第四关：干部关－－角色转换06第五关：“老化”关－－老员工，防止懈怠，提升斗志07第六将：离职人员的“培养”研发人员培养的几个关键点01职位应负责任－职位说明书03项目终极目标，是对项目总目标的贡献（关键目标二）04个人目标，是对上级绩效贡献、对相关部门绩效贡献（个人的发展要求）02部门总目标、业务流程最终目标，该职位对总目标和流程终点的贡献（关键目标之一）研发人员培养目标的来源培养目标的设定方法PBC（PersonalBusinessCommitment）赢的承诺W（Win）执行承诺E（Execute）团队承诺T（Teamwork）要符合SMART原则识别及选拔优秀研发人员培养是关键如何人尽其才留住人才目录慧眼识才01扬长避短02不要试图改变下属性格的个性与特点03“用人所长，容人所短，此明君也”04发挥优势指挥倾向者01关系倾向者02思考倾向者03听命行事者04案例：如何管理好四种类型的人*****达到某一工作角色胜任力要求的人员在工作中更可能取得优秀的工作表现与绩效；反之，没有具备相应胜任力要求的员工绩效表现优异的可能性则较低，胜任力代表了个人在企业里的发展潜力，绩效则为胜任力的产出成果，因此对员工的衡量应该从个人的发展潜力和实际绩效水平两个方面结合来进行。通过素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素。通常用冰山模型描述胜任力的构成。知识与技能属于表层的胜任力特征，表露于水面之上，很容易发现；社会角色、自我概念、人格特质和动机等，属于能力、态度与意识类深层的胜任力特征，隐藏在水下，很难发掘与描述。那些深藏的、内隐的特征往往是决定人们的工作行为及绩效结果的关键因素。**************项目式交付，产品式研发-做项目和产品的思维模式不同**研发人员的选育用留

张永杰032006年起，从事研发管理领域的咨询与培训02先后任职于华为、迈瑞，专职研发及产品管理011999年硕士毕业于西安交通大学，为上海交大及清华EMBA特聘讲师讲师介绍：张永杰研发人力资源管理大厦*目录2.培养是关键4.留住人才3.如何人尽其才1.识别及选拔优秀研发人员逻辑思维能力强独立贡献者居多技术导向性明显流动意向明显不愿意表达自己的真实想法工作过程难以衡量绩效差距巨大研发文化很平等……了解研发人员……在特定的工作岗位和组织环境中，为完成某项工作，达成某一绩效目标，驱动个人产生优秀工作绩效的各种素质特征的集合（通常由4-6项组成）。什么是胜任力素质模型？－组织发展的优秀基因对人对事对信息对自己1、影响力（决策力）2、关系建立3、人际理解（沟通）4